中粮集团：探索竞争领域国企改革之路

近日举办的中国自主品牌博览会上，福临门米面油、长城葡萄酒、酒鬼酒、中茶茶叶、蒙牛奶制品、梅林罐头、大悦城……这些老百姓耳熟能详的“中粮家族”品牌集中亮相，吸引了众多游客驻足围观。

整合优化做强主业，打造“从田间到餐桌”全产业链；不搞“一股独大”，积极稳妥推进专业化公司混改；健全市场化经营机制，没有“铁饭碗”，不搞“高级大锅饭”……作为我国最大的农粮央企，中粮集团整合优化做强主业，以改革做大农粮核心主业规模、提升效率，优化治理结构，探索化解国有企业在充分竞争行业生存发展、做强做大的问题，走出了一条以改革促高质量发展的路子。

中粮集团党组书记、董事长吕军表示，下一步，中粮集团将坚持“忠于国计、良于民生”的企业使命，积极谋篇布局“十四五”规划，全面抓好国企改革三年行动方案贯彻落实，向着打造具有全球竞争力的世界一流大粮商目标坚定迈进。

从田间到餐桌

整合优化做强主业

供应不断、价格不涨、质量不降——这是2020年新冠疫情发生之后，中粮集团向社会做出的公开承诺。

第一时间调集湖北周边工厂和中转仓米面油糖肉奶等粮油副食产品的库存，起运首批保供物资向武汉集结；疫情期间累计向全国供应包装粮油近180万吨、白条猪超过14万头、小包装肉食860余万盒，供应酒精超过11万吨……这背后支撑的正是“从田间到餐桌”的产供销一体、市场化核心主业链条。

“因粮而生、以粮为本，近年来我们将事关国人餐桌的粮油糖棉肉乳作为核心主业，加大农粮主业投资额度，不断推进资产整合优化，产业链控制力和影响力不断增强。”吕军介绍说。

据了解，“十三五”期间，中粮集团持续提升大宗农产品经营能力，依托从“田间到餐桌”的全产业链优势，着力促进农产品种植、仓储物流、生产加工、终端销售等各环节有机衔接，农粮主业五年累计投资超过320亿元。在全球主要粮食产区和亚洲新兴市场间建立起稳定的粮食走廊，将全球粮食供应链系统与国内物流、加工、分销网络有机对接，通过内外一体化运营，实现对供应链的高效掌控，畅通供需循环。

这种战略布局从油脂产业链的发展上就可窥一斑。“中粮油脂自2018年开始启动新一轮扩产项目，包括在广东东莞产业园、江苏东海产业园、天津佳悦及江西九江建设大型加工仓储物流项目，全部投产后预计新增油料加工产能495万吨/年。”据中粮集团下属中粮油脂相关负责人介绍说，公司通过规模增长带动码头、仓储等辅助设施利用率提高，降低加工成本、实现规模效益，进一步提升了京津冀、华东、广东、沿江等市场的供应能力。

2020年，面对新冠肺炎疫情蔓延、国际农粮市场剧烈波动、粮食供应链出现阻滞风险等复杂变化的国内外经营形势，中粮集团全面落实国企改革三年行动方案要求，一手抓防疫抗疫，一手抓经营，在完成抗疫保供、扶贫攻坚等任务的同时，整体业绩逆势增长，集团全年营业收入超过5000亿元，利润总额超过200亿元，其中农粮核心主业利润首次突破100亿元，超同期、超预算、超历史。

截至目前，中粮集团全球农产品年经营总量超过1.6亿吨，主要农产品全球综合加工能力已超过7000万吨，其中国内加工能力超过4600万吨，较2015年增长超过40%。

不搞“一股独大”

混改放大国有资本影响力

作为首批国有资本投资公司改革试点企业之一，中粮集团在整合优化做强主业的同时，进一步优化治理结构，积极稳妥、分类分层推进混合所有制与股权多元化，将专业化公司打造成为自主经营、自负盈亏、自担风险的市场竞争主体，有效激发和释放了企业发展的内生活力。

“中粮集团在下属专业化公司层面，除粮、油、糖、棉等核心业务外，其他业务不强求绝对控股，不搞‘一股独大’，引入社会资本共谋发展，提升产业竞争力。”吕军称。

据了解，中粮集团把科学遴选外部投资者作为混改的核心因素，综合考量战略协同、优势互补、财务实力、品牌影响力等各项因素，明确投资人选择标准，引入高匹配度、高认同感、高协同性的战略投资者参与公司混改。

中粮资本打破传统的投资人对挂牌标的尽调的惯例，主动考察有意向的潜在投资人，重点洽谈未来业务合作可能性与协同性，交流公司治理经验及未来业务发展方向等，寻找真正对公司发展有积极影响的战略投资人。最终择优引进了温氏投资等不同领域排名靠前或有独特优势的七家战略投资者。

引入战略投资者，不仅是引资，同时是引智。“通过混改，引入不同领域有优势的投资者，快速补齐企业在资本、技术、团队、管理等方面的短板，促进业务持续快速健康发展。”吕军称。

中国茶叶混改项目引入厚朴、国寿资管等五家投资者，在资本运作、制茶技术、农业产业整合等方面具备丰富经验，能够从资本市场、行业竞争等角度多维度贡献商业智慧。2017年至2020年，中国茶叶年复合增长率为51%，目前已完成上市辅导验收。

要“混”更要“改”，混合所有制企业应该采用怎样的监管模式、选择怎样的治理机制是备受关注的重大话题。中粮集团的实践是将下属专业化公司分为并表企业与非并表企业两类进行管控，出台总部权责清单，厘清总部和专业化公司权责边界，构建差异化授权放权体系。针对非并表的混合所有制企业加大授权放权力度，集团明确管控原则和底线要求，架好框，划好线，授权非并表企业董事会对具体经营管理事项进行审批决策，进一步发挥混改成效。

蒙牛乳业位居世界乳业8强，是典型的国际化混合所有制企业。中粮成为第一大股东之后，蒙牛乳业混合所有制体系日趋完善。据决策事项不同，党委在公司重大决策中具有决策权、把关权、监督权。12年来，蒙牛乳业的总市值从178亿元激增至2000亿元，增幅高达1023.60%。

“截至目前，中粮集团所属17家专业化公司中，已有12家通过不同形式引入外部资本完成混合所有制改革或实现股权多元化，通过混合所有制改革引入超过300亿元外部资本，放大了国有资本的控制力、影响力、带动力。”吕军称。

打破干部“终身制”

改机制激发源头动力

“铁饭碗”、“大锅饭”，这是国企最被社会诟病的问题，也是一直存在的改革难点。中粮集团由此入手，真刀真枪推进市场化机制改革。

在选人用人市场化改革方面，集团对所有党组管理领导人员全面实施任期制和契约化管理，统一签订《任期目标责任书》，立下军令状、明确责权利，真正树立起“有为才有位”的鲜明导向。

“经过一系列制度设计和探索实践，‘人员能上能下、能进能出、薪酬待遇能高能低’成为常态，中粮没有‘铁饭碗’、坚决不搞‘高级大锅饭’成为铁规和共识。”吕军称。

同时，中粮集团在专业化公司层面，从2016年以来探索在非绝对控股企业或非核心主业推行职业经理人制度，对解除聘任的领导人员不在集团内部安排岗位，打破了国企干部“终身制”的传统思维。

中国茶叶是第一个“吃螃蟹者”，以总经理岗位为试点，制定了经理人市场化选聘流程、机制，开展市场化、职业化选聘，之后完善了市场化选人用人、激励考核、后备人才培养等系列制度，将市场化改革从领导班子向下延伸。

从2019年开始中粮集团在部分专业化公司率先推行三年任期经营目标责任制。三年任期经营目标责任制作为在年度薪酬基础上新增的激励，将根据三年任期净利润加总值的实现情况来决定激励力度。业绩优秀者最高可获得九倍奖金。未达成业绩目标的，实行末位淘汰，对排名后三位的领导班子进行调整。

企业发展源头动力的激发，还要在员工身上“做文章”。中国茶叶设立四家有限合伙制员工持股平台，关键技术岗位、管理岗位和业务岗位人员广泛持股。同时，建立了员工持股动态调整机制，成立员工持股管理委员会并制定相关办法和细则，使员工持股管理工作在异动退出、股价评估、转让授予等事项上更加规范化、具体化。

“员工持股强化了公司与核心员工的捆绑性，鼓励员工为公司长期发展，实现长期战略目标而努力。”中国茶叶有关负责人表示，推进员工持股后，员工干事创业激情得到明显提振、“主人翁”意识普遍增强。混改后，中国茶叶业绩持续向好，公司业绩增长与员工收入提升实现了双赢。

吕军表示，通过高目标、高挑战、高收益，有效激发了业务团队干事创业、打硬仗的动力，推动中粮集团业绩持续提升。截至“十三五”末，集团营业收入较2015年增长23%，总资产增长48%，利润总额增长5倍。