哈佛Club大咖对话｜君智战略咨询谢伟山：东西方智慧碰撞，共话企业战略新篇

今年6月，君智战略咨询创始人谢伟山以“新一代战略”在MIT和哈佛大学的演讲，再次掀起了一场关于企业战略创新的风暴。此次北美之行，谢伟山还在哈佛Club讲坛上与哈佛商学院重量级教授罗伯特·卡普兰及麦肯锡前资深董事彼得·沃克深度对话，向全球商业领袖展示了如何将东方智慧融入现代战略咨询，助力企业在VUCA背景下稳步前行。

“战略就是‘蒙娜丽莎的微笑’。”

成功的战略，就像是世界名画《蒙娜丽莎的微笑》传递给观看者的感觉，应该是独特的，直取人心的。与此同时，它又是科学和艺术的结合，艺术迷人一面的背后，是画家达芬奇长期严格训练的结果。

这也是谢伟山今年在麻省理工学院和哈佛大学演讲的核心观点。带着融合东西方之长的“新一代战略”，谢伟山第二次登上哈佛Club讲坛，与哈佛商学院荣誉教授、“平衡计分卡”创始人罗伯特·卡普兰和麦肯锡荣休董事彼得·沃克深度对话，向近500位学者、企业家和行业领袖交流关于企业战略的看法，分享东方智慧下的战略创新。

卡普兰教授给予了极高评价，“真希望我的同事兼好友迈克尔·波特也能亲临现场，他一定会将谢伟山先生的思想视若珍宝。我认为谢先生抓住了波特定位理论的精髓，并将其与君智的东方智慧巧妙融合。” 

拥有46年咨询经验的彼得·沃克表示认同：“有别于传统的、存在距离感的市场调研模式，君智战略咨询是在深入了解市场和竞争对手的基础上，用反直觉的思维，注重制造惊喜，洞察客户需求。”

谢伟山既有独特观点又有实操经验的精彩演讲，引来现场观众的连番鼓掌。在东西方战略智识的碰撞和交手中，君智“新一代战略”正在释放出更大的影响力：助力中国乃至世界范围内的企业赢得竞争，在更多领域展现战略创新之美。

以下为新一代战略北美论坛的圆桌对话节选，文字经36氪整理编辑：

01解读新一代战略：东西合璧，既是科学，也是艺术

主持人：卡普兰教授，刚才听到了谢先生对“新一代战略”精彩的阐述，请问你有什么看法吗？

罗伯特·卡普兰：首先，我很高兴听到谢先生多次提及迈克尔·波特。他是我的同事，也是我的好朋友。真希望他也能在现场聆听谢先生的演讲，他一定会把谢先生的分享视若珍宝。我认为谢先生抓住了波特定位理论的精髓，并将其与君智的东方智慧巧妙融合。我也认识亨利·明茨伯格，我对这两个人所述理论的看法是，他们其实是站在不同的角度。迈克尔的战略思想是自上而下的，他从领导者的角色出发，阐述企业的定位，以及企业向客户提供的价值主张。我非常欣赏这种理性和感性思维的深度耦合，我在自己的工作中也实践过这种策略，而且看到了和你非常相似的结果。

我第一次去中国的时间，比彼得开始在中国工作的时间要晚得多，我在2003年才第一次去。当时我遇到一家小型咨询公司，他们在使用我们的平衡计分卡理论，将计分卡本土化并用于中国的市场实践。他们说，“平衡计分卡很适合中国市场，有浓厚的中国传统文化色彩，是阴与阳的结合”。其中“阴”包含了领导力以及领导者的远见和情感，也包含了企业的发展方向，发展的目标，以及实现目标的方法。除此之外，还有细节的“阳”，也就是测量和量化，这样他们就能将宏大的战略转化为便于操作的具体要求，让企业员工可以每天按照要求执行。我认为他们很好地预见到了谢先生所说的这种二元性的、东西合璧的结合。

战略和竞争是非常复杂的。阴与阳相互协调，此消彼长，又能够辩证统一，这非常难得。所以我们必须通过理性分析，用“数”的思维帮助企业实现发展并取得成功。同时，我们也需要重视对客户情感诉求的满足。总之谢先生的分享让我受益颇多，今晚拿到的君智手册已经被我写满了笔记，我恨不得把听到的所有信息都记录下来。

主持人：谢先生演讲的时候，我看到不只是卡普兰教授一个人在笔记本上写满了笔记。沃克先生，你对君智“新一代战略”有什么看法？

彼得·沃克：我认为，有别于传统的、存在距离感的市场调研模式，君智战略咨询是在深入了解市场和竞争对手的基础上，用反直觉的思维、注重制造惊喜、洞察客户需求，这样的战略思想是非常有深度的。

我妻子给我讲过一个精彩的故事，她曾是麦肯锡布鲁塞尔办公室的合伙人。她当时的客户是一家钢铁企业。这个故事正好可以说明战略和客户价值的重要性。

那家钢铁企业根深蒂固的观点是，钢铁是一种纯粹的大宗商品，成本就是一切。我妻子回答，“我觉得如果我去和你的客户们交流，听到的会是不同的答案”。于是她真去采访了10个客户，并且拍了视频，询问他们如何使用这家公司的产品，以及他们希望这家公司做出什么样的改变。最后大家聚到会议桌上来，一起了解项目的重大进展。等她关了灯，打开投影仪，所有人都为采访结果感到震惊。所以我从中学到的核心观念就是，要反直觉，它既是科学也是艺术。

罗伯特·卡普兰：对此我还想补充几句，我的一位哈佛商学院同事克莱顿·克里斯坦森，跟谢先生的想法不谋而合。他认为战略的本质在于以独创的方式解决客户的重要问题，从而赢得顾客全心全意的认同。

君智的战略思想，以及其与迈克尔·波特和克莱顿·克里斯坦森理论的共识是，战略的核心不在于具体的行动。许多公司对外只能说明白自己在做什么，却没有说清楚企业如何为客户创造价值、如何满足客户需求、如何解决客户的问题、如何赢得客户的心智认同，这是战略的奥秘。战略不是你做了什么，而是你为客户创造了哪些价值。

02跳出认知陷阱：运营效率不等于企业战略

主持人： 谢先生，你在战略咨询这行有非常丰富的经验。就你所知，人们关于战略的错误认知有哪些？你又是如何帮助企业消除这些错误认知的？

谢伟山：大家常犯的战略错误还是迈克尔·波特先生所说的，很多企业之所以盈利不佳，核心原因是未能把运营效率和战略做好区分。提升运营效率需要理性思维、科学力量，以及更好的数据能力。但是企业家们要知道，运营效率只能让你最大程度地降本增效。这和“消费者觉得你好”完全是两码事，战略所追求的是如何让你的顾客觉得好。

举个简单的例子，星巴克的咖啡别的企业生产不出来吗？我认为不可能。你把星巴克的咖啡放到麦当劳、放到肯德基、放到其它咖啡店，顾客对咖啡的评价会完全不一样。所以一个企业必须关注好两件事，第一，如何把这个事情做好。第二，如何让顾客觉得你好。这两件事我们要同时关注。

我认为现在的企业在把产品做好的层面上已经越来越好了，但是如何让顾客觉得我好，在这方面是非常欠缺的。

罗伯特·卡普兰：我完全认同谢先生的说法，运营效率不等于企业战略。这一观点与迈克尔·波特1995年论文的主旨相吻合，不过这篇论文的背景有必要说明一下。以30年前活跃在市场上的另一个亚洲国家日本为例。在此之前大概20年的时间，日本凭借全面质量管理、零缺陷、及时生产理念和六西格玛等先进的管理方法，提高生产效率和产品质量，对美国传统工业领域发起进攻，并占据上风。人们认为这些就是企业战略，但迈克尔在论文中反对这种看法。他认为这些工具非常重要，可它们不能等同于战略。可以说，他勇敢地站在日本产业界面前说：你们做得很成功，我们应该学习并加以借鉴，但这些工具并不是战略。事实证明，在接下来的30年里，日本的经济增长非常缓慢，因为他们的运营效率达到了极限，没有像谢先生指导他的客户那样进行战略思考。

当今的世界就像15年前的世界一样，处于动荡之中。我们形容这样的局势为“VUCA 世界”，即动荡不安、难以预知、复杂多变和模棱两可的世界。在这样的背景之下，人们会产生另一种错误的认知：战略在当今时代下已经不再重要了。

 早年我们在企业中推行平衡计分卡体系时，他们说企业战略每90天就会改变一次，他们没有时间详细制定和维护这样一套工具。我不得不告诉他们，在如今的“VUCA世界”中，的确很多事情每90天就需要进行更新，但企业战略并非如此。那些需要每90天就改变一次的事情，称不上是战略，它可能是战略项目的资金支持，可能涉及到战略中的目标，但绝不是战略本身。我觉得谢先生会赞成这一观点，在VUCA世界中，明确知道你的战略是什么更为重要，这样你就不会被动荡所左右。

主持人：杰夫·贝索斯曾经说过，他经常被问到未来十年会发生什么变化，但很少有人问他什么会保持不变。在日新月异的商业世界中，哪些稳定不变的因素值得商业领袖持续关注？

谢伟山：我觉得市场中有一股力量是千年不变的：人心。战略就是要立住人心的规律，你跟它要形成深深的链接，你的战略如果是构建在人心的基础上，就会非常坚固。

运营是千变万化的，不断地要跟进现在的科技、材料、新的做法、新的知识，不断地提升你的运营效率，但是你会发现战略所立足的东西是千年不变的，它是人心的力量。

如何让你的品牌直击人心的力量，我告诉大家一个小工具，就是一定要让你的品牌在顾客的心目中能够占据一个字眼，能够和这个字眼形成等号的关系。比如我想请问大家，星巴克在消费者的大脑中占据的是哪个字眼？没错，是咖啡。同样的，你会发现麦当劳、肯德基等等这些品牌，在大脑中都占据着一个字眼，这个字眼只有两种情况，它是一个品类名，或者是一个特性名。这两种情况，你都可以占据。

所以如何让顾客觉得你好，它有一个非常清晰的鉴定成果，就是你的品牌在消费者的大脑中是不是做到了一词占领头脑。如果你做到了一词占领头脑，消费者在进行这方面购买的时候，他会不假思索地选择你，这股力量之大，是任何对手都无法去阻挡你的。我认为这就是巴菲特先生所讲的护城河，一个最好的护城河。

03企业战略的核心奥义

主持人：卡普兰教授，你在哈佛大学从事企业战略的教学和研究已经相当久。在你的观察中，有哪些企业在战略方面表现得特别出色？ 

罗伯特·卡普兰：我要举的例子，对于在场的许多人来说可能有些久远——西南航空。有趣的是，它的战略不是秘密，而是在各个机场里公开执行的，所有人都能观察到，包括竞争对手。

西南航空专注的是价格竞争，其战略的精妙之处在于，他们并不以航空公司自居，而是将自己视为一家负责把人们从一座城市送到另一座城市的运输公司。首先，他们发现许多人更愿意选择汽车、公共汽车和火车等地面交通工具。因此，美国西南航空公司的“三秒钟”战略就是，将航空旅行的速度，和地面交通的价格、可靠性、便利性结合到一起。

正如谢先生和迈克尔·波特所言，战略在于舍弃什么。如果美国西南航空公司同样具备其他航空公司的服务，例如预定座位、头等舱和机场休息室，他们就无法实现这么高的利润。他们放弃了这些，把客户群体锁定为对价格敏感的消费者、预算有限的商旅人士，或者习惯乘坐火车出行的人群。 这就是我们需要寻找的秘诀，找到一种你可以很好地执行、而且无法被别人模仿的独特战略。

主持人：谢先生，你的咨询公司帮助众多企业实现了快速增长，现场在座的也有许多商业领袖，他们如何才能实现你的客户经历过的那种爆发式增长？ 

谢伟山：如何提升运营效率，方法有很多，现代管理学的工具都集中在这个领域。所以我们会发现，现在建立一家企业的时间越来越短，成立大规模组织的难度不断降低。随着管理学和科技的发展，提升运营效率会变得愈发容易，但这绝非经营企业的全部，它只是我们经营企业的重要基础。这就是刚才卡普兰教授所讲到的，所有的运营效率都会有一个边界，直到不再有可完善的空间。这时候你的竞争对手会迅速跟进，达到跟你一样的水平。

我今天想进一步跟大家强调的是，什么是战略，战略是从消费者的感觉，以引发消费者的感觉作为战略设计的起点。企业的运营过程、设计、优化和调整，都应该围绕提升消费者的感觉去展开。战略的终点是什么？是你在消费者的大脑中占据了一个字眼，拥有一个词汇，这样才能形成一个伟大的战略。

除此之外还有两点。第一，“与众不同”我认为在现实层面很难实现，但在顾客的认知层面很容易实现。战略配称不应该围绕现实层面的差异化展开，而应该围绕着顾客的感受展开。

第二，如果一家企业的运营只有配称，它相对静态、固定和可预测，带给企业的变化其实不是最大的。我们应该在运营层面的顶端，再设计一个完全不同的做法，除了分部门改善运营之外，整个企业如何与各个部门通力合作，每年完成一件与众不同的事情，这是相对动态灵活的，是跟以前完全不一样的做法，其实也是应对竞争环境特别有效的战略行为。这样的设计来自《孙子兵法》，叫做“凡战者，以正合，以奇胜”。