宁德时代成为“宁王”背后，新链主崛起

　　新质生产力需要新链主。

　　是时候让新链主走上C位了。

　　“动力电池成本已占到我们汽车（总成本）的40%，50%，60%……我现在不是给宁德时代打工吗？”

　　广汽集团董事长曾庆洪的一句玩笑，道出了宁德时代为何能成为“宁王”，更道出了汽车产业价值链的更迭实况。

　　宁德时代只是服务于多家主机厂的上游锂电池公司，但在新能源汽车供应链中有着优先话语权。若将它与国内三家造车新势力“蔚小理”予以对比，其市值更无可匹敌。

　　截至2月27日11时，蔚来市值117.52亿美元（约合846亿元人民币），小鹏汽车市值86.98亿美元（约合626亿元人民币），理想市值438.62亿美元（约合3157亿元人民币），而宁德时代的市值则高达6802亿元，远高于三家造车新势力市值之和。

　　理想汽车是宁德时代的战略合作伙伴。在理想汽车常州制造基地，平均每40秒就能造出一辆车，截至2024年1月31日，理想汽车累计交付量达到66.5万辆，是交付量最高的中国新势力车企。

　　　距常州1000公里外的北京昌平，一座新的小米智能工厂正式投产。结合IoT、5G、云计算、大数据、AI等技术，小米智能工厂实现了全面自动化、数字化。随着小米进入汽车产业，小米的智造版图又多了一块，宁德时代也由此成为小米供应链上最重要的合作伙伴。

　　在大洋彼岸，中国跨境电商SHEIN的存在已不容忽视。作为柔性制造体系的发起人和中心角色，SHEIN发起了一系列动作来改造合作的供应商工厂，包括工厂观念转变、数字化改造以及标准培训等。

　　与宁德时代、理想、小米、SHEIN一样，一批新链主企业正在深刻改变全球供应链的形态，它们也是新质生产力的代表。

　　它们分布在新能源、跨境电商、智能制造等新兴赛道或领域，通过资本投资、标准输出、产能改造、共同创新等方式，改变产业链上下游，并与之共同进化。

　　相比上一代链主，新链主在组织管理、路径赋能、科研投入、平台模式、系统关系、合规等方面进一步升级，从深度融入产业上游、提升供应链韧性、拓宽边界等方面展现出更多可能。

　　根据新链主企业自身特点及其在产业链中承载的主要功能，结合对链主企业、供应商、投资机构的案例走访与研究，我们发现，能成为新链主的企业，需符合以下几个条件：

　　头部门槛：它需要是行业内的头部企业，在技术、产品、服务及资本等方面具有较强的综合竞争力；拥有创新的产品和商业模式，利润垫足够厚，能够支撑研发、滋养供应链。

　　技术壁垒：它有能力指导供应商，对技术、路线、产业建立了独特竞争力；不仅仅停留于硬件和制造能力，更有软件和服务迭代能力。

　　赋能升级：区别于上一代链主，新链主和供应链企业并非简单的供需，而是承担着为供应链赋能、升级改造的任务；供应链企业和其捆绑密切，有的甚至因它而生。

　　资源整合：新链主能够贯穿、整合上下游资源与龙头企业，通过加强合作，导入资本、共同创新，肩负着提升产业链效能、构建生态的重任。

　　关系重构：相比传统的“收割与依附”“甲方与乙方”关系，新链主更强调“协同与融合”的合作，立足长远，共同发展。

　　韧性敏捷：新供应链能够兼顾韧性与敏捷。韧性与敏捷，本来在供应链中是一对矛盾，韧性往往意味着更稳定，而敏捷需要更灵活，但得益于数字技术、AI、云计算、区块链等技术的发展，这些矛盾都有了具体解决方案，在受到干扰后，能迅速恢复到原有的状态。

　　《中国企业家》杂志长期关注实业领域的变革，曾以“工厂革命”为题，报道科技公司如何抢工厂（详见本刊2021年1月封面故事《工厂革命》），如今，我们可以将视野放宽，来探究供应链发生的变化。

　　雷军曾如此描述新一代链主企业：“科技企业要勇挑链主企业责任，着力强链补链、攻克关键核心技术，用科技赋能带动国产供应链高质量崛起，真正做到‘一家兴，百家强’。”

　　30多年前，英国物流专家、克兰菲尔德大学教授马丁·克里斯托弗曾说过：“21世纪的竞争不再是企业和企业之间的竞争，而是供应链和供应链之间的竞争。”2015年，华为创始人任正非在一封内部信中又重复了这句话。

　　“现在各行各业都在讲供应链。通过新技术、新商业模式，进行全球供应链的资源整合，已成为现在产业发展的新趋势。”中欧国际工商学院教授、供应链创新研究院院长赵先德对《中国企业家》表示，“这对于我们解决某些产业产能过剩的问题也有重要影响。”

　　新链主诞生：产业向上，从无到有

　　机会在哪里，钱就在哪里。投资人也在关注供应链的变革。

　　“以前有人说，中国没有自主品牌产品。但这些年，国货在终端品牌里发展势头很好，国人也开始关注优秀中国品牌背后的供应链。”源码资本董事总经理王菂向《中国企业家》介绍。

　　王菂长期关注工业制造领域。在他印象中，以往供应链只有投资人等行业内部人士在研究，但现在，情况变了，“小米、华为发新车，你很快就能在网上看到大家的讨论，还有人拆解它们的供应商体系”。

　　联想集团副总裁、联想创投集团合伙人林林也有同感：“原来我们更多看被投企业本身，现在除此之外，还要关注被投企业供应链上下游所能带来的投资机会。”投完蔚来汽车后，联想创投团队经过行研分析，判定新能源电池将是新能源汽车产业链中又一个好的投资机会，因此投资了宁德时代。

　　新能源汽车的蓬勃发展，是中国制造产业尤其是新兴产业变革的冰山一角。中国是制造大国，产能大，规模大，具备国际竞争力，但在过去30年间，中国制造业长期处于产业链底部，国际大品牌将生产放在中国，但围绕其做生意的中国供应商没有话语权，双方地位极不对等。

　　随着中国科技进步和产业数智化转型，一批“领头羊”逐渐涌现，新的链主开始出现在中国，并深度参与全球价值链。

　　无论是老牌制造业龙头海尔、联想，还是近些年崛起的小米、宁德时代，它们都拥有强大的品牌力、创新力、竞争力，在全球产业链中的影响力也大大提升。

　　赵先德以家电行业举例：“第一代链主诞生于改革开放初期，那时候没有一家中国制造企业是链主，我们都依附于别人而生；而现在，不管是自创还是从外国收购，大多数知名家电品牌都掌握在中国企业自己手里。从这个角度来讲，家电行业的第一代和第二代链主已经呈现出来了。”

　　对于新兴的新能源行业，尤其是电池领域，中国企业已成为全球链主。

　　在产业变革和技术发展驱动下，动力电池技术已成为主导新能源汽车供应链的“杀手锏”。无论是根基牢固的传统车企大佬，还是备受追捧的造车新贵，都要“跋山涉水”来宁德时代总部，以争取拿到更多产能份额和议价空间。宁德时代和全球几乎所有主流车企都建立了合作伙伴关系。

　　宁德时代的崛起得益于新能源产业的整体跃进：新能源汽车大受追捧，动力电池及储能产业市场持续增长，“双碳”目标下向清洁能源转型趋势明确。锂电池抢占供应链制高点，以及整车构成及成本变化带来的产业之变，共同铺就了宁德时代们的新链主之路。

　　相比中国企业在新能源领域的长袖善舞，中国餐饮供应链的整合更难，这源自产业本身较低的标准化程度与薄弱的数字化基础。

　　但是近几年，西贝、千味央厨等餐饮企业深入整合供应链不同环节，加速餐馆连锁化和中央厨房管理，甚至触到了上游的原料工厂和养殖场，整合脚步跨进“田间地头”。

　　数智转型、产业升级、出海淘金、断链脱钩……当“加速重构”成为时代主题，新链主也蹚出了一条血路。它们通过新技术，深耕新兴产业、创新商业模式、完成自我进化的同时，也重塑着资金链、信息链与价值链。这些新链主正带领大小供应商们，拉开产业深度变革的新一页。

　　如《供应链攻防战》一书中所言，今天中国供应链面临双重挑战，一重是自身的精益化、绿色化、智能化升级挑战；一重是在全球异常复杂的场景下，谋求建设性融合与可持续发展的挑战。

　　定义“新链主”：不只是价值平衡者

　　链主概念曾广泛存在于传统行业，比如家电。

　　中国制造曾锻造出了像海尔这样的链主企业：一方面，其市占率很高；另一方面，海尔基于市场客户的不同需求研发产品，这个过程中，供应链也在变化——以前企业要大量购买外国生产的零部件，而现在越来越多的零部件都由中国企业自己生产。

　　随着行业相对竞争优势的建立，海尔开始去海外投资，在全球范围内整合不同的研发、设计和生产资源，甚至收购外国品牌，将它们的研发创新、生产能力与品牌能力结合，组织不同国家地区的研发、设计、生产、销售、物流配送活动，逐步在家电行业构建起全球领先的地位。

　　近年来，新能源等新兴产业成为链主萌发的土壤。一些电池企业早期得益于国家政策支持，规模快速做大，成本优势明显。像宁德时代、亿纬锂能等动力电池企业，在新能源行业形成了全球影响力，产业覆盖原材料供应和电池制造。而同行比亚迪则直接贯通产业上下游做到了整车制造。

　　“新能源行业的很多环节，中国企业都在起着主导作用。”赵先德说。在他看来，这种主导作用的体现，一是看市场份额，另外则看它们对数字化技术、产品研发技术和工艺流程技术的掌握。有技术又有规模，企业就有了竞争力，随着市场份额越来越高，就可以整合企业内外和上下游资源。

　　理想汽车供应链副总裁孟庆鹏说：“新链主作为价值链龙头，首先要带领大家不断进行产品及商业模式等方面的创新、创造新价值，而不只是价值平衡者。”

　　其次，从当前的产业环境来看，新链主需要具备不断突出重围、快速成长且健康经营的能力。这关系到企业的战略规划和商业经营能力，以及背后支撑的组织能力。而且，作为链主，要具备更加开放、合理的资源整合和布局能力。

　　此外，新链主要具备健康、开放的合作文化，具备为供应商赋能、追求共同成长的能力。赋能包含了战略和组织能力，流程、数字化等运营能力以及价值观、文化的趋同。当合作伙伴在价值观、文化，甚至使用的一些基本流程工具都跟链主同频，连接非常紧密时，效率协同就会非常高。

　　京东集团副总裁、京东工业供应链及技术部总经理张利红在合作中发现，新链主身上有两个明显特点：一、行动不受传统因素制约；二、采用新模式时也没有包袱。如新能源汽车领军企业，一开始就采用了新的供应链数字化采购模式，“而且是自上而下采用，打通海外通路时，速度和效率特别高。”张利红说。

　　一个不可忽视的事实是，对于新能源汽车产业中的整车和汽车芯片领域，许多核心技术仍掌握在国外企业手中。赵先德认为，这种情况下，如何定义链主很重要。

　　“一种定义是，在行业中有影响力，牵头的供应链产量最高、规模最大；另一种定义则关系到核心技术的掌握。从电池产量来讲，我们在全球有绝对优势，新能源车的产量和生产速度我们也是最高的。但车里的一些关键芯片我们还是欠缺能力。”赵先德说。

　　王菂认为，一个产业能否长出链主，有两点很关键。一是外因，产业蓬勃向上，规模从无到有，政策支持，企业有制造业属性。更重要的是内因，也就是底层科学上的突破和积累。成为链主的企业，除了拥有创新产品或商业模式，成长空间比较大，企业本身对技术理念、路线和宏观层面的认知也很重要。

　　“某个材料怎么设计，怎么造出来，链主不一定比供应链企业更强，但行业认知壁垒一定要达到最深。”王菂强调。

　　一些供应链龙头公司，本身不掌握行业某项核心科技，或是对制造工艺并不十分精通，但能通过整合供应链，将不同环节有组织地连接起来，用供应链管理的知识和经验，领导不同的参与者完成协作。

　　服装行业的数智化变革者SHEIN，就是驾驭全球供应链的典型。SHEIN利用数字化技术和大数据能力，快速准确地研究全球不同地区的消费者需求，以中国为根据地完成设计、外包、生产、物流配送。“实际上，这也是在整合全球不同国家的资源，再把商品交付给全球消费者。”赵先德说，“这种企业可称得上是真正的新链主。”

　　赋能供应商：投人投钱、共同创新

　　带领产业链降本增效，早已成为链主们的基础“任务”。数智化时代的新链主们，奔赴的是一条新兴产业的全球价值链。它们高度关注链条上的各种瓶颈和供应商的经营状况，为其注入资金和人才、共同创新、加强合作、合理分配，展现出了富有时代特色的新特点。

　　“某一瞬间，你可能是链主，但有些供应链企业可能发展得更快。”林林说。联想创投会去主动推动链主和供应商之间的交流、合作。

　　今年1月，林林带着10家被投企业去了上海，做了10天的交流。“每家企业讲20分钟，其他公司都会相互了解，这个契机下就有可能促成五六家企业深入合作。”林林说。

　　在林林看来，投资供应链中的初创企业，注入资金，共同创新，相互成就，链主的意义会更大。

　　如何评估“标的”的价值？林林总结：一、这家初创公司是否具有科技创新能力，联想创投可以发挥CVC（风险投资）的资源优势，帮助做一些业务对接；二、这家初创公司是否具有产品升级能力，联想创投可以实现与公司的双向赋能。

　　新链主又如何将供应商企业“从0到1”团结到它的供应链体系中？

　　空气悬架是一套昂贵的系统，不算减振器的成本也超过7000元。在燃油车上，这不是一个很必要的零部件，只有少部分高端豪华车会用。随着新能源汽车市场的快速发展，空气悬架逐步成为高端新能源汽车平台主流配置，理想L7/L8/L9、蔚来、小鹏G9、极氪等明星车型均搭载了空气悬架。

　　孔辉科技是理想汽车空气悬架的主要供应商，但理想并非孔辉的第一个客户，与理想牵手之前，孔辉一直处于创业摸索阶段，量产、生产工艺和质量维护能力都很有限。孟庆鹏记得，理想“入场”第一步，就是从行业里寻找最专业的人才。

　　成立仅5年，孔辉成长为中国第一大空气悬架供应商，市占率在2023年达到近45%。孔辉科技目前拥有发明专利百余项，不仅可为主机厂顾客提供系统级解决方案，还可提供汽车电控悬架控制器软硬件、空气弹簧总成及气泵总成（开式+闭式）等，拥有丰富的空悬系统开发及量产经验。

　　更重要的是，这个过程让空气悬架技术走入“凡间”，普惠到30万元的车都可以用。行业对此有了新认知之后，孔辉整个的设计、工业化、生产和质量管理能力都提升了。

　　“因为有我们带动，它一口气接了几个大客户。空气悬架的规模化和产业化应用降低了成本，当然，也让消费者最终受益。”孟庆鹏说，“这个过程，我们得以共同成长。”不过，对于一些成熟的老牌供应商，理想的赋能方式偏向好的工作方法、工具和管理系统。

　　此外，理想供应链建立了供应商社区运营组织，社区主张按需赋能，构建了FREE文化（公平、尊重、平等、成长）。“你要识别它到底需要什么，有针对性地赋能，不需要就不要打扰它。”孟庆鹏说。

　　当客户群体从C端拓展到B端，京东的数智供应链技术和服务能力开始向产业深处赋能，如工业领域。张利红认为，工业品流通环节还未被完全优化，不仅数字化程度低，协调效率也很差，加上行业场景复杂，运营存在痛点，由此，“我们希望打造一整套的数字化供应链体系”。

　　去年，京东工业向社会开放了供应链“全链解决方案”：在供给端，建立一个“万仓合一、万单合一”的供应网络；在需求端，帮助企业打破传统经营管理模式中的数据孤岛，从点到线、从面到网、从内到外地构建安全稳定的数智化供应链体系。

　　作为链主，小米采用了“先探索后赋能”的路径——自己先立好标杆，打好样本，探索验证成功后再向产业链、供应链合作伙伴输出，赋能产业升级。目前，包括蓝思科技、龙旗科技等在内的一些供应链合作企业，已经启用了由小米输出的整套产线设备和智能工厂系统。

　　在供应链企业的数字化、智能化水平得到提升后，小米更希望与供应链企业一起共同研发，其中，小米与华星光电共同研发的国产屏幕就是典型案例之一，彻底终结了国内智能设备企业因为屏幕被三星、夏普等企业“卡脖子”的问题。

　　改造工厂：更快，更标准

　　工厂是交付的基础，新链主对上游工厂的管理和赋能也“进化”到了新高度。

　　在一家为SHEIN品牌供货的广东服装厂里，贴着一个“生产进度表”，上面写着交货时间，还有组长和主管的签字。厂区内，屏幕随处可见，工厂生产情况与SHEIN随时同步。一块大屏幕上，除了订单数量以及员工、设备数量等常规数量，工人踩缝纫机的次数、缝纫机单位时间缝纫针数也有显示。

　　“效率”是SHEIN的主题词。ZARA和H&M的服装生产周期在两周以上，但这家工厂能做到比西方同行效率更高。作为柔性制造系统的发起人与中心角色，SHEIN发起了一系列动作来改造工厂。

　　比如，为了吸引工厂参与“小单快反”模式，SHEIN更好地帮助企业提高周转效率。2014年，当时常规付款周期都至少是90天以上，但SHEIN当时只一周结款。SHEIN也深度参与工厂改造，出钱投资，派遣人员等等。SHEIN的补贴力度甚至精细到每平方米。

　　2023年，SHEIN还发起了“工厂扩建项目”，它们计划通过1亿元资金对供应商社区的工厂进行实体扩建改造，目标是覆盖约300家供应商。此外，SHEIN研发了一套线上数字化管理工具，免费提供给合作工厂用。一件衣服需要多少主料、辅料，SHEIN都会帮工厂测算好，并把信息实时传给工厂。SHEIN还帮工厂解决了员工培训以及标准输出问题。

　　赵先德认为，SHEIN虽然身处传统行业，但做的不是传统的活儿，而是通过新的思维，利用数字化技术和大数据能力，整合供应链上下游；它自己没有投入厂房，也没有生产线和工人，主要工作就是在整合中国的生产制造和设计资源，以及全球不同地方的物流配送资源，再去给全球的客户提供产品和服务。

　　在广州看到的是“SHEIN速度”，在常州体验到的则是“理想速度”。

　　作为理想汽车两大自建工厂之一，常州工厂承担着绝大部分的产能任务。“常州工厂的自动化程度在行业里属于第一档，同时我们还在持续推动智能化，比如当前无人检测功能的广泛应用。只有这样，制造的整个节拍才能运作更快。”孟庆鹏说。

　　对于新投产不久的北京昌平小米智能工厂，小米集团总裁卢伟冰用“自进化”来形容其能力。他透露，该工厂实现了先进智能制造的规模化量产。工厂里的组测包装备自研率达到96.8%，而整体工厂软件系统自研率达到100%。

　　2015年之前，小米还未自建制造工厂。彼时，小米的手机都外包给富士康、比亚迪等外部工厂代工。随着用户需求和小米对于品效要求的提升，传统代工厂很难聚集先进资源，满足产线的数智化要求。为了避免频繁更换代工企业的不确定性，小米决定亲自下场。

　　为了保证原料供给和品质的稳定，餐饮行业龙头西贝也决定自建工厂。

　　2017年6月，西贝投资6000多万元，建成西贝武川莜面加工厂。其中，设备费用占去1/4。厂长李佳宾透露，西贝花费1500万元引进了最先进的瑞士布勒成套加工设备，并针对生产工艺流程进行不断测试，最终总结出了一套标准的工序流程。

　　在武川有机莜面基地，机器作业的轰鸣声会在生产周期内准时响起，通常情况下是每天运作8小时，也可能是12小时或16小时——具体会根据库存、订单量及门店销量实时调整。

　　“餐饮行业供应链拼的就是敏捷，调整速度要足够快。”西贝餐饮集团副总裁吴生（化名）说。

　　自建供应链系统，把控从原材料至配送全流程的西贝，是较早“卷”向供应链的餐饮企业之一。2014年起，渠道端变革倒逼了供应链变革，西贝逐步在全国建立起央厨，并向上游延伸，建成呼和浩特两大工厂、武川有机莜面基地、正蓝旗奶食基地，实现“生产基地+工厂+门店”的全产业链模式建设。

　　“国产替代”：崛起与梦魇

　　“本土化”已被写进理想汽车的供应链策略里。

　　“我们为大量使用中国本土供应商感到自豪，消费者敢买中国品牌的车，我们就敢大胆地使用中国本土的供应链企业。”去年5月，理想汽车首席执行官李想在微博发文称。

　　李想称，无论是提供芯片的地平线、芯驰，提供存储器的长鑫，还是提供激光雷达的禾赛，提供电池的宁德时代、欣旺达，提供空气悬架的孔辉和保隆，提供刹车系统的伯特利，提供HUD的未来黑科技，中国本土供应商数量之多，数不胜数。

　　有统计显示，蔚来汽车本土化采购比例高达92%，而特斯拉上海超级工厂也已经有着高达95%的零部件本土化率，远超行业平均水准。运联研究院分析师刘璐称，尽管传统车企如丰田、上汽大众的零部件本土化率已达到90%，但新能源汽车的本土化特征更明显。

　　经历13年的发展，如今小米作为全球第三大手机制造厂商，在手机零部件国产化方面，除芯片SoC外，在屏幕、相机、充电、工艺材料等绝大多数手机细分领域，均已实现国产化替代。

　　林林认为，“国产替代”主要是“为了保障供应链安全”。原来供应链只考虑极致性价比和制造优势，但现在我们要自己扶持供应链。林林谈到其中的好处，“（就是）可以给中国中小企业带来机遇。它们原来很难参与到这种竞争中，比如中国前几年发展起来的芯片科技企业和国产基础软件企业。”

　　就连特斯拉的电池供应商，除了宁德时代外还有其他企业，“本质也是为了安全。”林林强调。

　　孟庆鹏表示，传统的主机厂跟合作伙伴之间的关系偏甲乙方，比较强势。理想作为新链主，更强调与供应商之间深度融合的伙伴关系，要将链条里的每个部分都视作同一个团队，追求同频，所以文化可以让每个环节的距离无限缩短。

　　“今天外部竞争和人的思维发生很多转变，依靠开放、共赢、共同成长的文化，伙伴们才能跟我们紧紧相扣。”

　　造车新势力注重本土化生产，并将零部件的本地化采购提升到了新高度，一批供应链上的新企业借机起死回生、发展壮大。但不是所有国产供应商都有孔辉这样的好运，对于供应链龙头企业欧菲光而言，“大客户依赖症”恐怕是其逃脱不掉的梦魇。

　　欧菲光的标签曾是“果链”巨头。2020年，苹果剔除了国内超过34家供应商企业，欧菲光位列其中。此后，欧菲光在2020年、2021年、2022年连续3年业绩下滑，遭遇亏损，险些退市。或出于多重因素考虑，此后欧菲光的年报中，难觅大客户身份的踪影。

　　2023年9月底，华为Mate 60系列手机的供应链“被曝”，欧菲光的（前+后）摄像头模组、指纹识别模组，占据了大部分份额，单台手机的价值量供应在500元~600元之间。另有调研机构数据称，如果再加上华为P系列手机的订单，欧菲光在“华链”中的价值量份额大概在70%~80%之间。

　　命运由此翻转。受华为新机发布叠加问界新M7上市等消息影响，巨大的关注和资本流向华为产业链，而这一轮行情中最耀眼的公司，当属欧菲光。自去年9月28日之后半个月，欧菲光市值几乎翻番。

　　回头看，美国对华为“断供”的这几年，也是欧菲光去“果链”生存的艰难时刻。针对华为手机订单情况，欧菲光董事长蔡荣军一句“倔强地活着”的回复，也显得意味深长。

　　华为Mate 60 Pro正式开启预售后不久，被曝超过90%的零部件都来自中国本土供应商，披露出来的有70~80家。换句话说，华为这款手机上，有1万多个零部件完全实现了国产供应。

　　新形势下，供应链上企业的命运又该如何考量？

　　“供应商要未雨绸缪。过好日子的时候，就要有所准备，避免对大客户形成单一依赖。”林林说。他希望，新一代链主能和供应商开启一个更好的合作模式。“作为链主能够更容易看到创新、扶持创新，但同时并不阻碍供应商自己的公司发展。我们之间的关系也更平等、更开放，而不是主仆。”

　　强化自研：沉淀底层，自主可控

　　王菂发现，一些强大的链主，不仅仅拥有硬件和制造能力，还能把底层逻辑沉淀下来。

　　比如苹果。它是一家产品加生态公司，对制造业的认知水平是顶级的。它的供应商都是自己手把手教出来的，“很多深圳的果链公司，一些核心设备都是苹果配的，设备的工控软件也是苹果导入的”。王菂说，就是这个设备很大程度上决定了苹果的工艺能力。在这方面，中国今天的链主还有差距。

　　王菂还曾做过一个研究，中国公司比较喜欢自力更生。“欧美市场成熟之后，产业分工非常清晰，中国相对来说更喜欢自研、自产，这种产业规律是由很多因素去决定的，选择各异。”不过，他也提到：“有些技术壁垒，资本投入确实很大，链主可优先考虑已有的利润空间。”

　　理想、小米、宁德时代等新链主们，一方面与供应商紧密合作，一方面也在加强一些核心品类的自研自制，甚至自建工厂。这样的管理模式背后，有何考量？“自研”“整合”的边界是什么？有些具有技术壁垒的供应商，也会毫不留情地从车企攫取利润，这是否也驱动了公司的自研步伐？

　　在孟庆鹏的印象中，自研的边界问题，公司内部谈论过多次，“我们的属性是个科技公司，一个很重要的特征是轻资产，所以我们会认真、慎重地选择做与不做。不得已的情况下，我们自己做，但凡外边有人做、有能力做我们就交给外边做。”

　　理想制定了自研或自产的基本规则：第一，是否可实现技术领先，产品“护城河”、竞争力的构建；第二，是否满足自主可控的供应需求；第三，是否满足大规模的一致性质量要求。

　　理想汽车常州智能制造基地。来源：受访者

　　孟庆鹏感受到，行至红海的新能源汽车产业，商业模式已跟过往完全不同。传统燃油车的核心部件是发动机和变速器，由车厂自研自产，基本不外包。但今天，核心变成了电池、电机、电控、自动驾驶，变成了智能座舱里的一些控制器。

　　“怎么办？那就要自主可控，我们要自研，甚至还要进行自制，这样才能实现一些技术卡位，甚至领先。”孟庆鹏说。造车新势力中，蔚来也走上了深度自研之路，希望在产品力、成本及供应上获得根源性掌控力。

　　不过，孟庆鹏也坦言，与苹果几乎全部自研相比，车全部自研是非常难的。“车的零部件数与电子产品不是一个量级，全部自研涉及到的资源跟投入非常巨大，一定要平衡哪些交给工厂、哪些自己做。资源整合能力很重要。”

　　目前，小米手机智能工厂已实现全面自动化、数字化。去年，雷军公布了“新十年的核心战略目标”：小米初创的前十年，是验证、发展自身商业模式，迅速形成规模的十年。而小米的新十年，是深耕底层技术、逐步形成引领的十年，新十年的核心战略目标就是：大规模投入底层核心技术，成为全球新一代硬核技术引领者。

　　CVC时代降临：生态融合，出海加速

　　在国家对链主企业的号召和科技企业自身发展的过程中，林林注意到，那些在各自领域做到行业领先的科技企业，都先后成立了自己的CVC投资部门，与业务加强联动。对于科技创业企业，他们既给业务，又给资金支持。

　　“很多时候，业务支持比资金支持更重要。”林林说。他认为，今年CVC会迎来高速发展的时代，这也是跟国家发展和产业投资逻辑紧密相关的。每个链主企业，都需要具备自己的产业生态逻辑，去帮助被投企业成长。

　　比如科学家创业，他们一般拥有先进的技术，但在产品研发、供应链体系建设上能力偏弱，链主可以帮他补足短板，实现共赢。“联想在深圳光明区的智能制造工厂有一条柔性产线，可以专门给中小企业使用。还有核心零部件采购、工厂管理环节的问题，我们也可以帮它解决。”林林说。

　　在林林看来，带有产业资源的CVC机构，将会是未来产业投资和科研的主要力量。与供应链企业协作过程中，联想、比亚迪和小米都展现出了构建生态的一面。

　　“小米比较厉害的一点是，一方面通过自主研发，设计产品给用户，用户群被小米抓得牢牢的；另一方面，通过小米生态链去投资其他公司，与之共享品牌、供应商和渠道资源，形成规模效应的同时降低成本，还与被投方共担了新品开发的风险。”赵先德表示。

　　全球产业分工正从效率优先向效率与安全并重转变。

　　张利红感受到，这些年来，供应链的内核一直没变，核心一直是连接和协同，但大家对韧性、稳定性有了更多要求。“中国制造的很多好品、好货，苦于没有渠道，难以出海，这就是供应链中的通路没有打开的问题。”

　　王菂一直专注制造业的投资。他认为，近些年来，国内政策环境整体比较积极，“国家现在重点提‘新质生产力’，本质就是重视工业科技和智能制造的迭代。”中国企业已经积累了不错的海外供应链基础，且还在继续积极布局，“这是产业升级规律”。

　　“那些扎根产业前沿的企业和企业家，仍在积极对标德国和日本的制造业。很多人觉得，中国制造的水平离德国、日本很远。实际上，我们制造业里发展最好的企业，水平已经跟他们很接近了，有的做得比德国更好。我们很多产业进步的速度，也超越了大众的一般认知。这还是挺让人有信心的。”王菂说。

　　林林认为，中国制造企业“出海”的首要原因是现在国内环境太“卷”。其次，国内技术和产品的发展水平已经可以引领全球，能在中国跑出来的企业去到海外能收获更多认可。如，思谋科技、中科慧远、未来机器人等联想创投的被投企业，“它们的技术和产品完全有信心和全球任何一家同行业巨头同台PK”。

　　赵先德提醒，很多中国企业“出海”还停留在老路上，依靠低价把市场规模做大，实际上并不赚钱，也破坏了当地的商业环境。很多国家不鼓励低价竞争，甚至设立了一些价格门槛。“我们有些优势行业，大家第一拼命扩产能，第二拼命去降价，结果在全球这么好的市场上仍然不赚钱。”

　　在赵先德看来，通过跨境电商将产品销往全球，是当前中国制造业“出海”的主要路径之一。接下来，企业还需去到全球不同地方，布局研发、生产和服务的相关设施，并在当地树立品牌知名度。

　　在构建、整合全球供应链的星辰大海里，新链主正在积极作为。宁德时代的21C创新实验室已成为全球能源存储转化前沿技术的研发高地。比亚迪在开拓东南亚、南美和欧美等海外市场时，也和前身为双龙汽车公司的KG Mobility洽谈，在韩国建立一家联合动力电池工厂，建立全球供应商网络。

　　尝到产业供应链韧性和安全水平提升的甜头后，雷军设立了更大的计划和目标。2023年11月23日，由小米旗下子品牌Redmi牵头，携手国产供应链伙伴共同启动了“2万亿新宏图计划”全球合作新框架，未来10年要在全球市场共创共享2万亿元综合产值。

　　随着全球扩张以及平台化战略推进，SHEIN将柔性制造的模式推向了全世界。目前SHEIN已经形成以国内供应链体系为大脑和核心，局部海外市场本地为辅的供应链布局体系。同时，SHEIN也在逐渐用自身的影响力推进柔性供应链模式在更广泛时尚行业的应用。

　　“这是中国企业必须迈出的一步。”赵先德说。但未来，如何拓展高端市场，做出差异化产品，在高精尖领域发力，在当地构建不同的供应链网络，值得新链主思考。

　　采访｜《中国企业家》记者 李艳艳 任娅斐 谭丽平 赵东山 闫俊文 李欣

　　文｜《中国企业家》记者 李艳艳