奢侈品行业人力资源领域KOL徐晓磊：让人力充分赋能企业运营

　　在奢侈品行业有个“奇怪”的总部设置现象：香港尽管地理面积很小，但是香港一直都是世界各地奢侈品业务的集合地，许多奢侈品品牌都在这里集合，奢侈品市场在香港市场占据的全球业务量比重非常大，香港是许多奢侈品的是战略市场。

　　纵观整个奢侈品行业，传统零售面临挑战正在加速向新零售转变，同时疫情更加加速了这个行业在中国，亚太地区乃至全球的数字化进程。在奢侈品领域，K集团作为世界第三大奢侈品集团，汇聚了众多行业顶尖人才，然而随着业务的扩展，K集团对不同类型，不同行业，甚至跨界人才的需求有增无减，多元化、复合型是开云用人的核心理念，尤其是在疫情常态化的当下，新零售人才，大数据分析人才，具备数字化思维和技能的人才更是这样的奢侈品集团需要的人才。

　　作为全球三大奢侈品集团之一K集团旗下的高端宝石品牌Q成立于2004年，成立以来，Q品牌的每个设计均代表着中国文化的丰富的传承深意，是对中华文化的珍视，从当代文化中借镜，并赋予全新活力。正是因为如此，Q品牌需要同时营造一个多元化，前卫以及包容的文化，使这些不同背景的人才充分发挥他们的能力，加速实现Q品牌“让中华文化在当代奢侈品世界重现辉煌”战略目标及愿景。

　　拿Q品牌的人力资源团队来说，作为人力资源领域的专家，徐晓磊女士拥有17年以上奢侈品行业人力资源管理经验，现任世界第三大奢侈品K集团旗下的奢侈品珠宝Q品牌的首席人力官。在Q品牌的很多同事都是从不同行业来到Q品牌的，从高科技行业，互联网行业再到金融行业各个领域的人才都有。在徐晓磊女士看来，Q品牌的人才是多元化的，正是因为如此，Q品牌才能不断吸引和用不同视角审视集团的人才策略，在奢侈品行业，徐晓磊用自己独创的行业经验和方法论体系，被同行尊重并纷纷学习。

　　独立完成并决策将品牌的总部和组织架构成功落户香港

　　在大众的认知里及传统的行为逻辑中，许多国际性的奢侈品品牌都把自己的总部设立在海外，徐晓磊女士用自己多年的奢侈品行业经验，独立完成Q品牌总部成功落地到香港，成为首位独立完成并决策将国家化珠宝品牌总部和组织架构落户香港的开创者。

　　此外，在结合了Q品牌的发展需求之后，徐晓磊女士深度优化了公司的长期规划及全球化发展需求，用自己在奢侈品行业多年的经验积极推动了Q品牌在全球多个国家分公司团队组建，高度赋能公司多维度的商业决策，为Q品牌的全球化进程做出了重要贡献。

　　徐晓磊女士之所以信心满满地把Q品牌总部落户香港，是基于她周密以及详尽的市场调查基础。徐晓磊通过敏锐的商业直觉和充分的市场调查，发现香港不仅拥有强大的零售合作伙伴网络，能提供在时尚领域的未来洞察，还是亚洲的重要枢纽。而相比于欧美市场，亚洲的年轻人对奢侈品的需求正处于高速发展阶段。在香港，徐晓磊带领团队，很快就搞定了找店铺、雇佣员工到开门营业整个流程，而且早期的税务系统也都帮助公司完成搭建。徐晓磊的判断是，中国香港会吸引一大批来自日本、韩国、美国和欧洲的意见领袖，可以说除了东京、香港拥有最多的全球品牌，从奢侈品到小众品牌。香港独特的一点还在于这里的人喜欢混搭——买路易·威登、香奈儿的人也会买川久保玲。

　　让徐晓磊女士勇于向总部提出战略性布局的建议，把品牌总部落户到香港的另一原因，在于香港在潮牌文化领域拥有较高的话语权，全球知名街头潮流时尚媒体以及一些名列前茅的知名潮流服装集团许多都诞生在香港。从香港延伸，再到内地，可以让众多大品牌持续发力，持续吸引来自中国内地、中东乃至全球的消费者。

　　要知道，几乎所有奢侈品品牌的总部都在欧洲，这种传统的套路和打法至今仍然延续着，但徐晓磊目光长远，她认为如果不能占领亚洲市场，未来任何一个奢侈品品牌都没有办法真正做到全球领先，因为这里有着全世界最快崛起的富豪人群。也正是因为徐晓磊勇于提出并实践了把Q品牌的总部从欧洲搬到香港，从而使徐晓磊得以快速扩大和占有了市场，也导致其他同行都开始向她看齐。

　　独创的《薪酬计划审查模型》：从各个维度让员工得到丰厚收益

　　近年来世界奢侈品牌纷纷进驻中国市场，优秀人才的需求不可或缺。由于奢侈行业的用人条件近乎于苛刻，所以各大公司都愿意为这样的稀缺人才去支付高额的薪水。由于奢侈品属于小众和特别的行业，一般情况下都需要很强的专业性，而奢侈品品牌的薪酬体系也需要更科学、更精准的分析，在Q品牌中，徐晓磊女士独创了一套非常适合公司前景的《薪酬计划审查模型》，对公司发展中的实际情况进行优化，形成完善并适合自身的激励机制从而提升企业销售业绩，赋能企业全球分公司团队的商业发展。

　　首先，徐晓磊设计了人才为主向的多样化结构转变，以人才为主去推动公司业务的一体化、多元化发展，而这些多样化的人才明确必须要通过内部转型、外部引进去实现。其次，在徐晓磊提出，自己所在行业必须从适用型人才向精英型人才的结构转变，在企业里更是需要通过技术标准化和信息技术手段去改变企业的人才结构。再次，徐晓磊建议自己的品牌要深度思考怎样在合适的区域去配置不同类别又合适的人才。“企业需要考虑在合适的区域寻找人才，特别是区域拓展招聘人才更有这个必要性。随着互联网技术的发展，跨区域的项目协作不会是技术难题，也给跨区域的人才配置提供了可能。在思考清楚建筑设计企业需要什么样人才的基础上，来考虑企业薪酬体系创新。”正是基于这种跨区域笼络人才的基础上，徐晓磊制定了全球一体化的薪酬体系，从各个区域去实现不同地区同等薪酬。

　　在同类的品牌中，目前还没有建立全球一体化薪酬体系。Q品牌在使用上了徐晓磊女士创立的提成绩效模型后，调整了人才结构，完善公司奖励机制，更加清晰了员工的晋升路径，提升公司员工向心力，使公司的优秀员工留存率远高于同行。公司也通过徐总独创的《薪酬计划审查模型》，形成完善并适合自身的激励机制从而提升企业销售业绩，赋能企业全球分公司团队的商业发展。

　　独创全球股权激励计划模型方法论：拥有股权就拥有了安全感

　　除了全球一体化的薪酬体系，徐晓磊还通过独创的《全员股权激励计划模型》，她测算了多种不同的情景，用数字说话，告诉集团公司的最高领导，全员股权激烈能带来的商业推动作用，使公司成为国际珠宝品牌中第一个做全球股权激励计划并运用在全球各个分公司所有员工的企业。

　　2020年，受疫情及经济环境下行影响，国内消费和生产在短期内都受到不同程度冲击。逆势之下，各大奢侈品企业纷纷求变。但在徐晓磊和她的同事们的努力下，Q品牌通过占领亚洲市场、打造爆款产品、提升门店、线上销售服务能力等方式去提升用户满意度，维护和客户之间的粘性。对内，通过《全员股权激励计划模型》等大力调动员工积极性，在危难中逆流而上，通过全员的力量实现了线上业务的爆发，取得了业内数一数二的业绩。

　　徐晓磊女士首创的《全员股权激励计划模型》，使Q品牌的全球各地的每一个员工都享受到购买公司股票的权利，这样以来不仅仅大大提高了员工的忠诚度，还对稳固企业文化有着巨大的推动作用，推出股权激励计划设置了业绩高增长的解锁条件，更突显出对公司未来发展的强烈信心。

　　辅助集团的战略规划，在自己负责区域全面实现人才赋能业务

　　在拥有了多年的奢侈品企业人力架构运营经验以后，有着强大学习里的徐晓磊女士也自学了很多关于公司的运营策略，也因此掌握了许多企业运营方面的知识，除了目前公司的组织架构的搭建及企业文化发展策略制定和执行外，徐晓磊还担任了集团在韩国、新加坡、美国、加拿大等国家新公司的战略运营和管理部门主管。这对传统的人力资源总监来说，也是一个巨大的挑战。因为人力资源专家要挑大梁了。

　　相对于人力资源管理来说，公司的运营是更大的一盘棋，需要投入更多的智慧去基于公司的战略基础上实行对公司的科学、动态管理，尤其是在奢侈品行业，更需要高屋建瓴的眼光去洞悉整个市场当下的环境以及随时应对市场变革的能力。正式在这些多种因素的考虑下，徐晓磊积极对新市场的定位今昔详细的分析和研究，预估诸多指标设立的合理性，综合公司的多个业务项目来指定出她负责区域的预算规划，从而真正做到了到落地执行的流程，为集团提供发展规划、组织结构、业务模式、运营流程以及企业文化、品牌、市场营销、人力资源管理等综合系统的战略服务。

　　通过各种和人力资源的实践落地，徐晓磊女士首创的各种人力资源的新体系充分满足了Q品牌的人员需求、员工的股份需求以及薪酬统一的需求，成功搭建起全球方位内的人资体系，完全实现组织、职位体系规划建设、职员档案信息和动态人事事务管理、薪酬管理的全过程工作，提高了人事数据的及时性和准确性，为决策提供帮助，员工在统一的发展体系下，也能得到公平晋升与薪酬增值的机会。事实证明，需要类创立的人资流程充分解决了Q品牌人力资源管理系统的需求，并成为了企业与行业争相学习与模仿的典范。