华莱士万店连锁的核心：不只有性价比

　　在餐饮界，每一个万店连锁品牌，都是品类“灯塔”般的存在。
　　而在这其中，有一颗璀璨的明珠，它努力多年，不仅点亮了自身的光芒，更成为了别人仰望的标杆。这颗明珠，就是华莱士。
　　这个曾经以“麦肯平替”自居的品牌，如今已经走过了24年的辉煌历程。它的门店数量已经突破2万家，肯麦必三家加在一起还都被它吊打。
　　确实，华莱士虽然以其高性价比而著称，但绝对不仅仅止步于此。如今的华莱士已经是头部餐饮品牌，它与蜜雪冰城、正新鸡排、绝味鸭脖并称为餐饮界的“四大天王”。不管你是在城里当黄亦玫，还是回村做翠花，肯定都馋过他家的汉堡包。
　　搭上社交媒体的快车，自来流们的热烈讨论又让华莱士在互联网上保持了高曝光度，线上线下全都卖疯，活成了无数品牌想要却不敢的样子。
　　这到底是为什么？
　　01 野百合也有春天
　　华莱士的创始人华氏兄弟来自中国经商基因最足的地方——温州。
　　90年代，是特属温州人的繁花年代。那时候的温州人走南闯北做商贩，不少都发了财。与此同时，内陆地区正兴起一股“洋快餐”的热潮，肯德基、麦当劳纷纷在一线城市选址开店，吸引了无数人的目光。看到这些门庭若市的洋快餐店，两位兄弟的商业敏感度被激发，他们灵光一闪，不如咱们也来卖汉堡！
　　兄弟俩决定利用当时福建师范大学学生街附近闲置的二楼商铺，开启他们的汉堡事业，2000年，以他们姓氏命名的华莱士汉堡店正式开张。
　　然而，最初的繁华并未持续太久。
　　尽管华莱士与肯德基、麦当劳等洋快餐品牌同步发展，但在人均工资尚不到800元的年代，5、6元一杯的可乐，10块钱一个的汉堡，这定价显然跟老百姓的生活水平脱节严重。洋快餐的高价让人望而却步，而华莱士的初衷是做咱中国人都吃得起的汉堡！
　　于是，于是，兄弟俩决心来场酣畅淋漓的改革！既然十块钱一个汉堡太贵，那就降价大促销，10块钱3个，这样，人人都能吃得起汉堡！
　　在汉堡还被视为是高奢食物的年代，华莱士用“可乐1元、鸡腿2元、汉堡3元”的惊爆价，让消费者狠狠过了一把平替洋快餐的瘾。
　　凭借着“价格亲民”的策略，华莱士成功地在市场上崭露头角。门店的日销售额从原先的2000元飙升到了8000元，这一巨大飞跃正是基于两兄弟坚持的高性价比原则。他们深知，这一原则不仅是他们的“传家武学”，更是华莱士迅速打开市场、赢得消费者青睐的关键。
　　尽管许多品牌对下沉市场持谨慎态度，担心会损害品牌形象，但华莱士却勇敢尝试，将目光投向了那些被忽略的普通人群。他们坚信，品牌只有愿意下沉，才能真正实现翻身。通过实际行动，华莱士让汉堡不再是遥不可及的奢侈品，而是成为了普通人日常生活中的一部分。
　　所以，华氏兄弟放弃了与肯德基的对标，另外选择了错位竞争的策略。他们将店铺开设在竞争相对较少的非热门商圈，选址倾向于居民区和大中院校周边，并主打小面积店铺。为了降低店铺的拓展和管理难度，他们开始精简sku，砍掉儿童乐园，以提升经营人效和坪效。
　　华莱士一面采用“农村包围城市”的策略，逐步向二三四五线城市渗透，一面又用“123大促”等促销活动直接吸引年轻消费者的目光。通过“平价”、“薄利多销”等策略，华莱士快速拓展了销售渠道。经过3年多的努力，华莱士逐渐摸索出一套适合中国市场的“平价汉堡”经营模式，并在2005年五周年庆祝活动中，成功在福州设立了100个门店，同时确立了“十年百城”的宏伟发展目标。
　　02 行业龙头开两万店的秘密
　　在2006年，华莱士在全国市场的门店数量仅为200家，然而到了2013年，这一数字迅速跃升至4800多家，成功跻身亚洲最大的快餐连锁企业行列。更令人瞩目的是，截至2023年6月6日，华莱士的门店数量已经达到了惊人的20065家，这一数字相当于肯德基、麦当劳、德克士和汉堡王门店数量的总和。
　　在中国，仍有6亿人月收入仅为1000元，这无疑为华莱士提供了巨大的潜在市场。正如两兄弟所言：“当你面对一个庞大且充满不确定性的市场时，速度至关重要。以最快的速度抢占最大的市场份额，这是我们的战略选择。”
　　但是，华莱士的扩张之路并非一帆风顺，最初的时候，反而成了一块难啃的骨头。
　　做直营虽然稳健，但费钱费力还不省心，这跟华莱士快速扩张的战略背道而驰。而做加盟，虽然能迅速增加门店数量，但问题在于加盟者多为新手，缺乏经营经验，盲目加入进来会导致店铺的存活率不高，弄不好还会砸了华莱士的招牌。
　　兄弟俩深思熟虑后，决定摒弃外部加盟模式，转向扶持业务熟练的员工变成门店合伙人用“门店众筹”的模式来开拓新区域、新店，从而保证每一个新店的成活率。
　　这种集体出资、共同经营的商业策略也被称为“福建模式”——店不是一个人的，而是大家的。
　　餐饮行业作为劳动密集型行业，劳动者的态度直接关系到企业的质量。华莱士的合伙制恰恰顺应了人性，门店的所有角色都需要入股，让他们真正为自己打工。基层员工将获得财务权、人事权、经营管理权，并承担连带责任，这种机制促使他们从雇员思维转变为老板思维。当所有人的利益保持一致，个体成为集体的一部分时，企业的稳固性就得到了保障。
　　当然，仅仅依靠合伙人很难满足整个店铺的资金需求。华莱士的策略是将可见的门店利润分配给各方，以换取资源的支持。华莱士还将门店投资方、区域经理、店长、核心店员、总部职能团队、华莱士股东，甚至房东、装修公司、当地供应商都纳入了股东名单，共同分享门店利润。这种以门店利润为“诱饵”的方式，将扩张过程中可能涉及的所有环节都紧密地联系在一起，确保各方为门店经营负责。同时，这也大大减轻了总部的开店成本和资金压力。
　　为了更好地保证各要素之间的权力相互制衡，华莱士规定了各个要素部分的“势力范围”。据此前多家媒体报道，华莱士要求个人持股不得超过单店的40%，并留出5%的股份给门店员工，剩下的股份由公司持有。这种安排确保了各方在门店运营中的利益均衡和相互制约。
　　华莱士凭借草根优势，从一家小店一跃成为了国内快餐业的龙头老大。
　　华莱士的成功，并不依赖个别能人或单打独斗，而是从顶层架构出发，精心设计了一套自我驱动和复制的机制，华莱士深知，组织的目的就是打造一个平台，让一群平凡的人相互协作才能共创非凡。在这个过程中，华莱士始终坚持利他的原则，优先考虑合作伙伴的利益，从而激发他们的积极性和创造力。
　　如今，华莱士的目标是成为创业平台，助力更多小餐饮品牌发展，并计划孵化100个品牌，每个品牌开设1000家店，展现其强大的连锁扩张能力。
　　03 餐饮王者也有瓶颈期
　　眼下，尽管外界看似繁荣，但其实早已危机四伏。
　　有机构预测，2023年中国的西式快餐市场规模达3687.8亿元，预计2024年将达4277.8亿元。在市场竞争愈发激烈之下，下沉市场迸发的增长潜力吸引了众多新品牌的目光。
　　而曾经被华莱士模仿的巨头肯德基和麦当劳，如今也在低价市场上积极布局。例如，麦当劳推出的火爆全网的13.9元“随心配1+1超值套餐”，尽管被戏称为“穷鬼套餐”，但其销量和关注度却极为可观。而肯德基的“疯狂星期四”活动，更是凭借年轻人的热爱，将“V50”这一热梗推向了刷屏的境地。
　　尽管数据显示，华莱士以人均18.94元的客单价在市场中保持低价优势，而多数西式快餐品牌的人均单价超过30元。然而，面对新兴竞争对手和强大如肯德基、麦当劳的攻势，我们仍为华莱士捏把汗。
　　为了维持低价策略，华士食品采取了低毛利的运营模式，其毛利率从2019年的6.8%下降至2022年的4.24%，远低于餐饮行业平均的50.08%和麦当劳、肯德基等品牌的双位数毛利率。这种低利润模式使得华莱士在面对市场波动时抗风险能力较弱，一旦行业遭遇重大冲击，这些微薄的利润可能面临严峻打击。
　　好在，华莱士并没有选择退缩，反而积极应对。
　　近些年来，华莱士积极布局新媒体，推出实惠套餐，以期抓住年轻消费者，增加品牌的新潮势力。为了增加品牌的时尚感，华莱士邀请了新生代艺人范丞丞作为品牌代言人，同年又官宣了0713的陈楚生、苏醒、王栎鑫、张远、王铮亮、陆虎为品牌快乐大使，为快乐赋能，目的就是想把最日常的“吃”这件小事，变成你生活里最快乐的事。
　　随着时代的变迁，新的品牌和面孔会不断出现在我们的生活中，但总有一些品牌会深深烙印在我们的心中，华莱士便是其中之一。