海尔集团：坚持科技创新体系，造就高浓度创新裂变能力

　　北京运动会期间，崇礼赛区，一辆悬挂着绿色节能车牌的鲁A02022F黄河牌红色厢式半挂车十分抢眼。这是由山东制造的中国第一台拥有完整自主知识产权的雪蜡车，自中国越野滑雪队进入冬奥场地备战开始，它一直停在那里。

　　雪蜡车是雪上竞技体育的专用保障车辆，通过给滑雪板打蜡，可以帮助运动员在雪面滑行时获得适宜的摩擦阻力，打蜡时要考虑到比赛当天的雪温、气温、空气湿度，选好蜡后，又要经过数道精密的工艺。可以这么说，优秀的滑雪运动员背后，都有一辆“高配雪蜡车”。

　　但小小的雪蜡车，却一直是我国高端装备的空白区域，直到鲁A02022F的出现。这个项目启动于2020年，当时集结了山东省工信厅、中国重汽、海尔集团等10余家单位的技术力量，历时11个月最终完成。

　　这是一个相当棘手的大工程。由于没有图纸参考和经验借鉴，来自国家工业互联网双跨平台之首的卡奥斯(海尔集团旗下生态品牌之一)科研团队只能和国家队教练组、运动员、打蜡师一一沟通，把他们的诉求整理下来，然后运用平台仿真、数字孪生等先进技术攻克难关进行设计。出厂后的雪蜡车也不负众望，即便车外是数九寒天，车内温度也始终保持在25摄氏度左右，PM 2.5指标精确保持在个位数。

　　雪蜡车并不是个例，这种由头部企业科技创新带来的产业链变革，正在推动新型工业化浪潮的形成。在此之前，没有人会想到这个长期被发达国家垄断的明星装备，居然会被海尔等中国企业突围。

　　事实上，这种突破已经在很多领域上演，中国企业通过持续科技创新实现从0到1的突破已经屡见不鲜。这背后离不开像海尔这样的科技领军企业，它们的创新早已超脱原来大家所认知的领域，成为创新生态的构建者。以海尔为例，科技创新的版图早已不限于家电领域，不仅推出全球首个智慧家庭场景品牌三翼鸟，实现从家电到家居、家生活的定制化智慧场景解决方案，同时，卡奥斯、盈康一生等在特定行业拥有技术名片的企业，均“脱胎”自持续致力于推动科技和管理变革的海尔。

　　如今，在海尔集团旗下创业加速平台海创汇的孵化下：7家独角兽企业、102家瞪羚企业、120家专精特新“小巨人”、360+重点加速企业以及4000+创业项目快速成长。

　　这些在家电行业之外的公司，都指向了一种强大的科技创新裂变能力，而这恰恰是海尔被严重低估了的地方。

　　从1984年创业至今，海尔发展背后的逻辑非常清晰：长期坚持对科技创新的投入，并以人单合一模式充分释放人的价值。这也解释了为什么当传统制造深陷存量博弈时，海尔却能独辟蹊径，成功转型为一家生态化的企业，从智能家居拓展到工业互联网、生命科学、医疗器械、智慧城市……

　　当数据成为新的生产要素，一种新型的工业化正暗流涌动，在这场技术革命中，主角之一是海尔。

　　重新认识海尔

　　保持高浓度的科技创新裂变能力

　　在很长一段时间里，人们对海尔的印象还停留在张瑞敏抡锤砸冰箱，但那已经是38年前的事了。一直以来，海尔都是中国制造走向世界的一张名片，无论是空调、洗衣机，还是电冰箱，都是佼佼者，而这也造成了大众对海尔科技的“误解”。

　　这种“误解”，有大环境的原因，中国制造的印象已经深入人心;也有海尔特有的因素——家电被人们认为科技含量不足，所以即便到了今天，很多人还习惯于把海尔简单描述为一家家电制造企业。

　　但事实上，这是一种偏见。如果你足够了解现在海尔的业务布局，不管是未来的家庭生活，还是工业互联网、芯片、新材料、压缩机、人工智能等前沿科技，海尔都在探索。眼下的海尔就像是一艘巨轮，迎着科技创新的潮头，劈波斩浪，将更多“未知”变成“已知”。

　　比如在2010年，海尔发布了世界上首台物联网冰箱，率先探索智慧家庭。两年后，海尔又大胆尝试互联工厂，后来才有了2018年唯一代表中国本土企业入选全球首批“灯塔工厂”。再比如现在，海尔正在探索的盈康医院、智慧城市、生物智慧实验室，以及直流家电(国家“十四五”重点研发项目)、新型高温热泵技术(第二届全国颠覆性技术创新大赛最高奖获奖项目)等等，这些将在未来领先的科技，其实海尔早早就埋下了种子。

　　举个例子，新型高温热泵技术及其在民用灶具中的产业化应用，这是海尔集团斩获今年全国颠覆性技术创新大赛行业唯一优胜奖的创新项目。它可以在家庭用电安全的前提下，用电气化的灶具进行猛火爆炒，直接节约家庭烹饪能耗成本50%，让中国厨房更好地适应新能源时代。

　　再比如玛西普的伽玛刀，它是海尔集团盈康一生旗下的玛西普推出的第三代自主知识产权的头部伽玛刀，主要适用于颅内良恶性肿瘤、脑血管性疾病和功能性疾病的治疗，拥有6项国内专利和3项美国专利、37项软件著作权，具备北美等全球多个主要市场的准入资格，是国际高端医疗设备中响当当的“中国名片”。

　　从家电到伽玛刀，跨度背后是速度。

　　行动迅速是海尔的标签，这种速度也表现在科技进化和企业进化中。沃顿商学院是较早关注海尔变革的全球知名商学院之一，其教授马歇尔·迈耶(Marshall Mayer)曾多次到海尔调研。他认为，海尔的变革是将企业内部的静态契约关系动态化，改变了西方经济学理论中的委托/代理关系，每一个人的业绩都以市场为最终衡量尺度，不过迈耶也坦率地承认，他的研究已经跟不上海尔发展的速度。

　　《新眸》认为，海尔是一家极其特别的公司。它这些年表现出来的高浓度的科技创新裂变能力，体现在以下三个方面：一，紧跟时代的潮流，敢于颠覆自己;二，始终坚持科技创新，在研发投入上不遗余力;三，勇于去全球大市场中竞争，代表中国制定国际标准。

　　现在的海尔在全球5大洲，总计布局了71个研究院、1000多个实验室，每年超百亿的研发投入，让海尔的创新每时每刻都在发生。当然，一系列的科技创新，也给海尔带来了巨大的回报：截至2022年，所获中国专利金奖增至11项，新增“国际领先”技术鉴定23项，累计264项，其中就包括气悬浮压缩机、平嵌冰箱、航空温控集装箱等原创技术的重大突破。

　　在中国家电行业，2/3的全球标准提案和全球标准专家，都来自海尔。在智能家电之外的工业互联网、高端医疗设备、国家级科研平台及项目上有所作为，这是海尔“砸冰箱”之外的另一副科技面孔。

　　隐秘的能量源：强韧性的组织与模式

　　海尔在家电领域的科技创新能力“溢出”，并在多个跨行业领域也表现出强大的科技创新能力，背后是强韧性的组织与模式。这也是海尔和其他科技企业最大的不同：海尔认为科技创新不仅是一项长期要做的事，更关键的是摆脱路径依赖、走对方向以及找准方法。

　　事实上，这也是当下很多科技企业想干但不会干、想做但又做不好的事。那么问题来了，海尔是如何做到的呢?

　　答案还是要从海尔的发展主线——“人的价值最大化”去抽丝剥茧。

　　对于一家企业，什么是最重要的资产?现代化的厂房，智能化的设备，还是人才?海尔的答案是人才，因为能为用户创造价值的，只有人才。

　　2005年，“人单合一”被张瑞敏作为商业模式提出，距今已经18年了，按照人单合一模式，人与市场应该直接联系在一起，每个人都是一个新市场。

　　某种程度上来说，人单合一模式下组织管理的革新，其实解释了为什么海尔科技创新能不断开启新赛道、保持高浓度的科技创新裂变能力。海尔基于洞察人性、释放活力、激发潜能，探索出迥异于传统激励的新机制——创客制，筑巢引凤。

　　在创客制下，传统的“企业付薪”变为“用户付薪”，创造价值与分享价值合一。

　　在创客制下，“赛马不相马”，“在海尔，你有多大能力，就为你提供多大的舞台”。

　　在创客制下，科技创新尤其是基础研究，获得了更自由的空间。如海尔集团董事局主席、首席执行官周云杰所言，应用性研发靠市场化机制，基础研发靠兴趣，要耐得住寂寞，企业要有长期投入，要建立鼓励创新、宽容失败的文化。

　　到了数字经济时代，周云杰又进一步丰富了海尔的科技创新内涵：“新一代信息技术与先进制造技术的融合发展，是新一轮产业变革的鲜明特色，正在驱动全球产业链、价值链发生深刻变化。”在他看来，这是时代给海尔的巨大机会。

　　智慧楼宇、智慧工厂、智慧医疗、智慧城市……这是海尔面对时代机会的快速响应。显而易见，这些跨界新业务对背后的科技创新体系提出了更高的要求。

　　海尔的做法是以变治变，以无边界的科技创新体系，支撑无边界的生态探索。

　　其中，以海尔HOPE创新生态的探索最有代表性。如果你有了解过的话会发现，它除了横跨多个领域，覆盖家电、汽车、日化、食品等行业，海尔还特意把创新中心设在硅谷、以色列、新加坡等国际创新高地。这是海尔性格的另一面，敢于亮剑，要比就跟最厉害的玩家在同一个赛场上角逐。

　　海尔近40年创新发展的增长主要来自坚持多年的海外、高端、生态和数字化转型战略带来的成效。比如在智慧住居领域，从智能家电到智慧家庭，再到智慧生活，海尔一直在用科技支撑生态扩张，并以生态的成长将科技的触角延伸到更多领域。

　　在《新眸》看来，人单合一模式和开放的全球创新体系，共同造就了海尔高浓度的科技创新裂变能力。它彻底打破了海尔曾经赖以强大的“执行力文化”，把个人变为节点，产品甚至技术本身也要成为节点。

　　全球大市场与新的起跑线

　　“创业创新”，是人们描述海尔战略愿景时最常见的词。

　　这种精神贯穿了海尔近40年发展的每一步，在2023年初的海尔集团创新年会上仍有“回响”。用周云杰的话说，“海尔要成为一个‘时代的企业’，必须以归零心态，创业再出发”。

　　对于海尔这样的中国科技名片来说，你很难想象隐藏在冰山下的努力和艰难，甚至类似杰克·韦尔奇提倡的、在外界看来根本不可能达成的“延展”式目标：在别人做不到的地方，用创新实现。

　　这就类似于一个强大的生物系统，不仅仅需要强健有力的骨骼、肌肉和器官，同样也需要高效灵活的韧带和末梢神经，甚至周围环境的配合。着眼在科技创新上，海尔认为周围的环境里有一切可团结的创新力量，比如高校、科研院所、初创团队，甚至是每一个用户。

　　这点周云杰最有体会，他在调研中发现，眼下仅有少数科技领军企业，有能力将产业重大需求拆解、转化为可落地的技术攻关任务，多数企业无法形成针对性强的课题“榜单”，产学研深度融合无从谈起。

　　这恰恰是中国科技企业新的远征路上要一一解决的难题。借用《连线》杂志前主编克里斯·安德森的概念，海尔曾把这种变化解释为“量子变革”。

　　无论是苹果对手机行业的革新，还是特斯拉对传统燃油车发起的冲击，甚至是chatGPT对人工智能的路径颠覆，当下的全球科技竞赛已经不可同日而语，用日新月异来形容也不为过。市场在变、技术在变、消费者也在变，越来越多的企业开始意识到，单打独斗的时代已经过去，而激活生态意味着科技创新的复杂度和难度被提高几倍甚至几十倍，但同时也意味着科技难题有了更多的解。

　　拿数据互通性举例，虽然中国数据产量约6.6ZB，高居世界第二，但优质数据资源匮乏、数据开发利用水平低。导致这种局面的原因有很多，比如从技术层面来看，不同行业、不同公司的数据接口规范不统一、标准机制不兼容等。但也从侧面说明了，建设新型工业化高质量标准体系，由龙头企业开展试点示范推广的重要性。

　　尤其在这样一个全球大市场中，站在同一起跑线上，机器与软件的联姻，注定很多领域和行业要被重新定义，它们利用软件、数据，可以颠覆一系列我们所熟悉的行业。随着“创新主体”转变为“科技创新主体”，企业在国家创新体系中的地位上升到新高度，这种变化只会更加剧烈。

　　但可以肯定的是，以海尔为首的中国企业仍在科技创新的路上，而且给大家提供了一个很好的样本和思路，这个过程也许会比我们所有人所设想的都要漫长，进化与试验时刻在发生，甚至结果无法被预知，但也正因如此，它们才最值得人们关注。