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中国建材:机制改革的先行者

2022-05-10 11:00 来源:中国企业报 次阅读
 
中国建材:机制改革的先行者

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王利博制图


中国建材旗下有几个机制改革的先行者,南京凯盛就是其中之一,这家公司是中国建材工程板块的子公司,成立于2001年12月。2003年改制后实现了员工持股,中国建材通过国际工程公司持有南京凯盛51%的股权,其余49%是自然人持股。我第一次到这家公司时,公司的十几个人挤在一个租用的小办公室里办公。当时,我鼓励他们,南京凯盛要做一家绩优企业,三年内努力实现“三个一”:营业收入1亿元,净利润1000万元,员工100名。结果,他们用了一年就做到了。第二年我又去这家公司时说,希望你们做到“三个三”:营业收入3亿元,净利润3000万元,员工300名,过了一年他们又实现了这个目标。后来,我说你们要做到“三个五”:营业收入5亿元,净利润5000万元,员工500名,很快他们又实现了目标。

10多年过去了,今天的南京凯盛已逐渐从业务单一的设计院发展成为集研发设计、设备成套、施工安装、生产调试、技术改造、水泥工厂智能化建设等业务为一体的创新型国际化工程公司,每年有十几亿元收入和上亿元利润。最重要的是,这家公司成立至今,在承接的200多项国内外大大小小的项目中,无一失败亏损。对比之下,其他一些国有工程公司,做的不少项目出现了亏损,因为它们只重视拿项目,只重视销售收入或规模,而对经济效益却不太重视。但是,员工持股的公司就不一样了,盈利是整个公司一致的行动和目标。有媒体分析称,南京凯盛“不败的纪录”根源就在于机制。

中国建材旗下的中联水泥则尝试了超额利润分红的激励方式。其实,这也挺简单,就是制定利润指标,超额部分提取15%,按照“127”进行分配,一把手和主要负责人分10%、班子其他成员分20%、员工分70%,并将分配结果和金额进行公示。这样就调动了管理人员、技术人员和其他员工的积极性,采购材料时千方百计地想要拿到更低的成本价格,生产时节约原料,销售时希望售价高一点,希望货款全部收回来,所有工厂都是这样的话,集团利润就能有明显的增长。中联水泥2018年、2019年的利润大幅提升。

此外,中国建材的贵州西南水泥在这两年也采用了超额利润分红权,调动了员工的积极性,大家都认真起来,你追我赶,干劲十足,年利润大幅增加。实践证明,超额利润分红是企业创新发展的强劲动力。

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