自加压力 在变中高速前进

2021年是“十四五”开局之年，同时也伴随着中国国企改革紧锣密鼓前进的步伐。作为我国唯一拥有完整核工业产业体系的央企，中核集团高度重视国企改革工作，系统各单位近几年秉持具体问题具体分析的原则，因地制宜，对症下药，“摸着石头过河”，艰难探索适合本单位的特色改革之路。经过实践检验，目前，中核集团有些单位的改革已初见成效，并正进一步提炼总结改革成功“密码”，力争在国企改革三年行动中取得更大成绩。

思路决定出路

2018年5月30日，中核华兴首单资产证券化产品在上交所挂牌上市

“理论在变为实践，理论由实践赋予活力，由实践来修正，由实践来检验。”纵观近几年中核集团各单位改革的成败得失，可以得出一些结论。其中，最明显的一条就是：推动改革从来都有难度，但最大的难度还是在观念和认识上，如果只是上层建筑拉着你改，周围形势逼迫你改，那么改革成效难免捉襟见肘，只有上上下下都认识到改革是自身利益的需要时，改革才能做得彻底，做得到位。

从大的宏观方向上看，对于业务范围较宽的单位，树立“产业链思维”推动调整重组必不可少。当企业发展到一定程度，围绕产业链做文章，推进国有资本布局优化和结构调整成为必然选择。一方面要提升产业集中度，“合并同类项、整合关联项”；另一方面，提升产业融合度，推动主业做专做精、迭代升级，提高主业的质量效益。近年来，中核华兴一方面以“走出去”并购混改方式，拓展市场、优化业务布局。2018年底，中核华兴和中山港航疏浚工程有限公司共同组建中核港航工程有限公司。此举填补了中核华兴在海工建设领域的空白。此外，中核华兴联合优秀民营资本方相继成立中核华信资本管理有限公司、中核华瑞投资管理有限公司，打通了“募投管退”产业链条。

除了宏观聚焦于“产业链思维”，在微观具体环节上要注意以“赋能思维”优化治理方式。合理有效地放权授权，划清治理边界并向各级治理主体赋能，已成为新时代提高经济社会治理水平的必由之路。从目前的改革实践来看，精简上层管理层级，向基层经营单元适当赋能，以激发其潜力，可以有效解决部分国有企业运行效率较低问题，全方位保障企业法人财产权和经营自主权，全力推动资产经营责任内部经营单元转移，让在前线“看得见炮火、听得见炮声”的人来做出具体经营事项决定。以中核地矿科技为例，该企业就在“财务统一控制、资产统一监管、人力资源统一调配、制度规范统一标准”的管理模式下，把战略规划、人力资源、财务资产等职能管理的职责都放在了中核地矿科技总部，二级单位则聚焦各类资源于业务经营和市场开拓上，集中精力去闯市场、拿业务、干项目。行政归行政，业务归业务，效率大大提高。

此外，为杜绝“撒胡椒面儿”式改革，提升改革成效，还要秉持“靶向思维”。在改革初始阶段、顶层设计之时，必须精准定位困扰企业发展最大“痛点”，靶向发力、牵引扩展，从而取得“牵一发而动全身”的效果。一旦找准靶心，就要单点突破、集中优势兵力、高效决策行动。对准混改、市场化选人用人机制改革、薪酬制度改革和资产证券化改革等重点、难点和痛点发力，成熟一个、落地一个，打好歼灭战，实现“伤其十指、不如断其一指”。

在这方面，地处中国改革开放前沿——深圳的中核海得威，作为一家混合所有制企业，一直在国企种种规则的“方”，与民营企业自由灵活的“圆”中寻找最佳契合点。市场化薪酬激励就是其改革的一个亮点。比如：2019年，海得威为积极完善科研激励机制，在集团公司“四十一条”科技激励方案的基础上做了一点突破，改革了薪酬体系，设立了科研人员薪酬专利，工资总额单列等制度。改革后，各等级研发人员的基础薪资与项目奖励收入总和最高可达到公司人均收入的8倍，项目上市后研发人员的公司利润提成最高可达6%，极大提高了科研人员的积极性。

改革的本质是利益再分配

中核地矿南口采石场生态修复项目开工典礼

改革的本质是利益的再分配，而产权是所有制的核心和主要内容，明晰的产权将直接确立利益分配规则。更重要的是，明晰产权将有利于调动各种有效资源，提高资源利用效率，大大调动人员积极性。这几年，中核集团有的下属单位在内部股权结构调整、混合所有制改革，以及股权激励等方面都进行了有益的探索。

在混合所有制改革方面，要注意引进战略投资者，而不是财务投资者。紧紧围绕企业主责主业与发展战略谋划混改，坚持“补血、充电、壮骨”，投资方的选择要注重考察战略协同性，投资的长期性、可持续性。按中核地矿科技相关负责人的话说，就是“只有引进拥有核心技术、市场经营比较活跃、与我们有合作关系的新的战略投资者，增强公司和股东的协同效应，才能将‘无力的指头’真正攥成‘有力的拳头’，从而打造公司全产业链竞争优势。”

但是，实现股权多元只是“面子”，引入市场机制才是“里子”。股权上的“混”只是形式，机制上的“改”才是本质。要以混改推动经营理念、治理结构和运行机制的同步转化，但是要保障非国有资本决策话语权，由外而内激发企业发展活力。

至于开展股权激励，要注意不是全员持股，避免“福利化”倾向，防范其变成另一种形式的“大锅饭”，着力维护市场化激励的有效性。事实上，国有企业股权激励并非没有先例，早在2016年，国务院国资委等出台了《国有科技型企业股权和分红激励暂行办法》《关于国有控股混合所有制企业开展员工持股试点的意见》。中核海得威为解决基础科研持续投入周期长等问题，就计划按照“共建、共担、共享”原则，建立多层次、多样化的中长期激励方式。现有传统业务拟实施核心骨干员工持股计划，对创新型业务拟采取项目跟投方式。

改革的核心是激活“人”

中核海得威实验室

改革的核心是激活“人”。通过建立一个好的机制，实现真正的在公正与平等基础上的竞争，使优秀的人才有发挥才能的机会。但用人市场化机制改革必须动真碰硬，没有任何退路。要实现人才资源化突破，把人才作为“第一资源”，必须按市场化方式进行管理。制定市场化的薪酬，进行市场化激励，创造市场化环境，吸引人才成长、创业。同时，要实现选人用人市场化突破。下决心根治“能干、会干的不让干”“管理人员能上不能下”“员工能进不能出”的顽疾。

在坚持党管干部的原则下，要让专业型、创新型、担当型干部及时走上领导岗位，可以综合运用契约化、任期制管理，履职能力评估等多种方式，重点打通“不达标管理人员和员工能下能出”的渠道，建立人才资源管理市场化机制。对此，中核华兴成为中核集团内部在该领域“第一个吃螃蟹的人”。2020年底，中核华兴举行任期制和契约化管理签约仪式，与总部各部门和下属18家二级单位正职签订岗位聘任协议，与18家二级单位总经理签订年度/任期经营业绩责任书。中核七院则基于公司现有干部队伍建设情况，干部调整分三步进行：第一步，现有干部先“坐下来”，解决好现有“存量”问题，保证各项工作平稳有序；第二步，聘请外部专业化人力资源咨询机构，根据“三定”方案，结合第一步干部调整后的运行情况，对干部进行测评；第三步，与通过测评的干部进行签约，推行中层干部任期制和契约化管理。

值得注意的是，经营管理专业化已经在实践中实现一定突破。坚持“让专业的人干专业的事”，有意愿、有决心、有条件开展职业经理人改革的国有企业，可果断引进经理人（团队）并授权到位。中核地矿科技就通过“阳光赛道”式的选人用人机制，打破了过去的条条框框，破除事业身份、职务级别、技术职称等限制，面向集团内外广泛招聘人才。同时，该公司按照优绩优酬、价值创造建立了特色鲜明的薪酬体系和全员绩效考核评价体系。目前，该公司一个仅26个人的项目部，管理着1500多人的施工队伍、1000多台施工车辆，在短短两个多月的时间里，为公司带来4亿元的项目营收，“这些开拓市场的干将们可以说一个人就能带来一块市场”。

除了选人用人，薪酬则直接关系到每个职工的“钱袋子”，薪酬制度改革必须统筹谋划。有效的薪酬考核制度设计与执行，是打通国企市场化运行机制“最后一公里”，激发员工动力的“最有力武器”。从改革的实践来看，实施薪酬考核制度改革，需要重点突破三个层次的问题：一是“考什么”；二是“如何考”；三是“考到位”。

“考什么”解决的是“什么都考”相当于“什么都不考”的问题。要树立鲜明的效益导向，考核必须突出重点，真正聚焦利润创造、投资回报率等核心关键指标。关于“如何考”，其考核目标设定必须实用、适用、易用，牢牢把握考核主动权。至于“考到位”，就是开展薪酬制度改革必须“来真的”，下决心做到真奖、真罚，全力维护考核的刚性、权威性，薪酬分配必须真正向盈利创效部位、核心骨干员工倾斜，让干部和员工确实得到实惠。