湖南建投集团：让“双管行动”管出发展质效

　　高质量发展是中国式现代化的首要任务，国企是高质量发展的重要力量。为全面提升项目管理水平和企业发展质效，推动集团高质量发展，2023年年初以来，湖南建设投资集团(以下简称“湖南建投集团”)在2400余个在建项目中分批实施管好每个项目、管好项目经理的“双管行动”，打响“强管理、防风险、创品牌、提效益”的量质齐升持续战，取得显著成效。

　　从贯彻新发展理念的高站位认识“双管行动”，坚定行动自觉。经济新常态下，必须深入贯彻新发展理念、紧扣高质量发展首要任务，努力谋求以最小的资源消耗、最优的资源配置换取最大的发展质效，加快实现质的有效提升和量的合理增长。建筑行业是资源消耗大户，但长期以来利润率低、发展质效不高，这是摆在行业高质量发展面前的一道坎。特别是随着建筑行业进入“存量时代”，通过项目管理升级用好有限资源和有限市场进而实现降本增效，变得尤为重要。项目是建设单位的基本创效单元，项目经理是项目实施的关键主体，抓住了项目和项目经理，就牵住了发展质效的“牛鼻子”。开展“双管行动”，就是要通过管好项目和项目经理，让单个项目利润的突破推动集团发展质效的整体提升，进而构建起“量质齐升”的新发展格局。

　　从完善企业现代治理的大视野铺排“双管行动”，系统升级管理。 项目创效能力不强，表面看是项目管理问题，根子是整个管理系统水平不高，“双管行动”必须“跳出项目抓项目”，从整个管理系统上优化升级企业治理。湖南建设投资集团聚焦人、机、料、法、环等关键要素，成本、安全、质量、进度、创新、人才等关键问题，预测-计划-控制-核算-分析-考核等关键环节，出台了《施工项目管理办法》《项目经理及项目团队管理办法》等32项项目管理制度及《合同示范及参考文本》《项目策划书编制指南》等10项管理标准，打出一套全员、全过程、全要素优化管控的“组合拳”。如：在材料采购方面，新成立集团集采事业部，完善集采机制，推进大宗材料区域性集中采购。商务成控方面，把管理视角从建安成本扩大到建造成本乃至项目全寿命周期，自主研发“三级四线两最小”施工项目成本控制模式，构建“小成控”+“大成控”、商务财务工程技术人力资源等业务部门一起参与的成本管控体系，“大成控”着力从业务前端和管理前端去系统解决成本管理问题，统筹抓好影响成本管理的每个环节和体制机制;“小成控”着力围绕单个项目抓好现场管理，通过挖潜增效和细化管理防止“跑冒滴漏”。法务合规方面，全面推行法律顾问制，企业规章、经济合同和重要决策“三项法律审核”达到100%，着力解决项目合同从一开始就埋下亏损隐患的问题。项目投资方面，认真落实“双监管”要求，5000万元以下的项目投资，子公司董事会立项决策后报集团审查;5000万元(含)以上的项目投资，由集团董事会决策;达集团年末净资产总额20%或20亿元以上的特别监管投资项目，报省国资委批准，严防投资风险。管理手段上，加快建设业务流程驱动的业财一体化、精细化项目管理信息平台，提升管理水平，敏捷防范经营风险。通过这些举措，强化了项目的管控能力，提升了集团现代化治理水平。

　　从工程企业质效的关键点切入“双管行动”，做到精准施策。 立足工程建设企业实际，聚焦项目和项目经理这两个关键点精准发力。项目管理上，厉行“十大举措”：规范项目经理及项目团队的选聘、做好项目商务策划、严谨目标成本测算、落实项目目标责任书的签订、规范项目物资和分包的分级采购、规范项目资金支付、加强项目内部结算与竣工结算管理、强化项目过程审计、加强项目团队考核、做实项目奖惩兑现、做好项目总结与复盘，并围绕十大举措一一拿出明确具体的实施办法。项目经理管理上，严把“七个环节”：严格项目经理选聘，通过公开竞聘制和考察推荐制两种方式选聘项目经理及其团队，项目经理任职前须有2个以上项目和2个以上职位的工作经历;实行项目经理分级管理，特级、一级、二级、三级项目经理等级与管理职级对应，项目经理可直接转任对应职级以下的管理岗位，特别优秀的特级项目经理可按组织程序提拔担任集团所属二级企业领导班子成员;明确项目经理权利与责任，包括7项管理权、2项建议权和政治责任、社会责任、创效责任、管理责任、人才培养责任、二次经营责任6项责任;完善项目团队评价办法，建立项目经理库、后备项目经理库、项目团队人才库和项目经理实绩档案“三库一档案”，以历史眼光和全程业绩表现综合评价入库的1861名项目经理、1750名后备项目经理、1170个项目团队;强化项目经理考核，把考核结果作为绩效兑现、等级晋升、评先评优的依据;严格项目经理失职追责，明确追责行为、追责方式，建立黑名单制;加强项目团队建设，建立1库1制度5体系，即项目分类人才库，项目团队人员配备制度，项目团队薪酬体系、考核体系、权益保障体系、党建融合体系、服务监督体系。

　　从综合效益的成色度考量“双管行动”，充分释放效应。 “双管行动”坚持目标导向、效果导向，抓住了建设行业的痛点，管住了质效建设的“命门”，因而得到集团上下的踊跃响应，释放出较好的综合效应。一是提升了项目管理水平。前三季度，集团各单位标前成本测算率达99%，目标责任书签订率90%，中标项目1个月内商务策划编审完成率92%，三年以上竣工未结算项目结算定案率36%，较“双管行动”开展前分别提升了8%、11%、16%、13%。二是推动了项目降本增效。随着集中采购的大力推进、商务成控的加强以及亏损漏洞的不断堵塞，集团在降本中实现增效，预计2023年利润率比上年增长0.21个百分点。三是激发了项目团队活力。集团各子企业在“双管行动”中全面推行目标管理责任制，坚持过程奖励与终期兑现相结合，解决了“干多干少一个样，干好干坏一个样”问题，同时项目经理在选拔任用上机制更活，在职业成长上愿景更明，这有效激发了大家干事创业的积极性和项目团队活力。四是培育了企业创效文化。“双管行动”开展以来，集团评选出一批积极创效的“优秀项目”和“优秀项目经理”及其团队，把他们推到前台给荣誉、给平台、给实惠，从而培育了积极的“创效文化”，使“创效光荣”成为全体员工的一致共识和项目经理的自觉追求。