安顺供电局：大集体企业“进”“退”有序 啃下改革三年行动“硬骨头”

深化大集体企业改革是国企改革三年行动的“硬骨头”。2020年以来，安顺供电局及主办大集体企业黔冠公司以公有资产不流失为底线，以“一退一进”为主线，加快退出装备制造业，积极开拓非主营关联业务市场，以网公司巡视整改为契机，统筹谋划大集体企业生产经营与改革发展。今年8月22日，随着紫云文达电力器材有限责任公司顺利完成交易摘牌，安顺供电局四家装备制造业全部如期依法合规退出，深化大集体企业改革取得明显成效。

“统筹设计+穿透管理”，全面提升大集体企业经营水平。一是加强党建引领，健全现代企业制度。以促进党建规范、促进深化改革、促进内控管理、促进品牌建设的“四促进”为目标，有序推进黔冠公司巡视整改和体制机制建设。完善公司治理结构，印发权责清单，规范授权体系，优化制度图谱，推动黔冠公司构建现代企业制度。统筹考虑黔冠公司、属地县级供电局、黔冠县级分公司三方权责，构建“分公司模式、子公司管理”结构，明确各方管理职责及权限范围，解决黔冠公司及各分公司发展定位问题。二是延伸管理穿透落地，精准提升管理能力和技术水平。2022年3月，安顺供电局抽调优秀管理人员，率先成立派驻大集体企业管理工作组，针对性提升黔冠公司领导层管理短板。抓好“传帮带”，邀请黔冠公司职工参加局各部门周会和培训，指派各部门业务骨干到黔冠公司开展技术指导，探索县局基建项目业主与黔冠分公司施工项目部合署办公模式，快速提升黔冠公司专业技术人员工作能力。三是用好绩效指挥棒，牵牢管理“牛鼻子”。抓住关键少数，将“党建+经营业绩”考核切实执行到黔冠公司领导班子，领导层必须对公司效益负责。坚持“等同管理”必须“等同考核”，将专业延伸管理纵向穿透、横向衔接，各职能部门、各县局按专业线条对黔冠公司及县级分公司相关工作同部署、同检查、同考核，做到不缺位、不越位。

坚守公有资产不流失底线，稳慎退出装备制造业。一是加强组织保障，退出责任到岗到人。安顺供电局和黔冠公司联合成立工作专班，安排专人负责，将大集体企业装备制造业退出完成情况纳入组织绩效考核，层层传导责任与压力，退出责任定到岗、落到人。二是“一企一策”定方案，稳慎退出。安顺供电局和黔冠公司深入论证、科学决策，按照协议转让、公开挂牌方式，“一企一策”制定退出方案和工作计划，细化工作措施和里程碑标志，通过周跟进、月通报，加强过程管控，确保退出工作不“掉链子”。三是守住底线，及时疏堵克难。坚持公有资产不流失的底线，依法合规履行资产评估、法律尽调程序，协调全局资源及时解决推进过程中的堵点难点，确保各里程碑节点任务扎实推进。

主动进军新兴业务市场，迈出转型升级发展新步伐。一是主动转型，构建“电力工程+电力服务”双子座业务模式。针对工程领域政策性结算、政策性现金不足等市场现状，黔冠公司调整企业定位，由平台公司转型为“电力工程+电力服务”公司，积极开拓输变电资产托管、节能储能、民生服务等业务，通过市场化运营新型细分业务，改善企业现金流。二是服务公司战略，组织架构“哑铃化”。将组织结构从臃肿的“橄榄型”转为精干的“哑铃型”，职能管理侧重扁平合规，市场经营、工程管理突出集中强化。三是重拾核心业务，内部挖潜要效益。黔冠公司坚决去“空心化”，用好规范合同关系及劳务派遣退回的业务骨干，重组公司核心业务团队，摆脱劳务外包依赖，实现工程项目揽得起、做得成、“卷起裤腿”下场干，牢牢掌握核心利润点。加强项目全过程管理，实现“做得成”还要“算得清”，尤其是掀开工程结算成本“黑盒子”，确保利润颗粒归仓。

截至目前，黔冠公司大力开拓非主业业务市场，承接中核火花光伏电站220千伏升压站等工程，产值达到5800万，较2021年全年增长4600万元；积极开展增值服务业务，在现代供电服务体系共计赢单131单，赢单金额达611万元。