企业家的精神内耗如何解决？一位百亿大佬开出过药方

每个企业的经历和经验都是个案，但当前人站在相似的十字路口作出选择时，路口不同，思考分析的底层逻辑却有着相似之处。

企业家的精神内耗，除了自己无人能治好。

　　团队内部出现分歧时，如何作出判断？企业遭遇瓶颈时，该怎么度过？外部环境不断变化，不少企业All in 的时候，担心错过又担心过错，这种时候要不要向前一步？企业的每一步，他们是拍板者，也是后果承担者。每个企业的经历和经验都是个案，但当前人站在相似的十字路口作出选择时，路口不同，思考分析的底层逻辑却有着相似之处。

　　汪建国早年任职江苏省商业厅，1998年下海创办电器连锁品牌五星电器，并做到行业TOP3，位列苏宁和国美之后。

　　2009年，在行业顶峰期，汪建国急流勇退，把五星电器卖给了美国的百思买，二次创业成立五星控股，培育出了汇通达（09878.HK）、孩子王（301078.SZ）两家上市公司，以及好享家等一批独角兽、瞪羚企业。截至8月8日收盘，汇通达、孩子王市值分别为341.48亿元、151.78亿元。

　　产业经营的同时，五星控股于2018年创立星纳赫资本，目前管理规模已超120亿元，投资了中国飞鹤、中创新航、极兔速递、巨子生物一批行业领先的明星企业。

　　要不要出售公司？卖掉五星电器后，如何孵化新的独角兽？作为一个创业者，他是如何突破瓶颈，如何在争议和纠结中下决定的，又是如何看待输赢？《中国企业家》综合整理了近期汪建国的采访，以下为他的分享：

　　谈瓶颈：放弃还是获得，前提是把爪子放开

　　2009年我面临这样一个抉择，是否要将公司出售。那是很痛苦的，当时我在上海，第二天就要签字了，一不小心站在酒店的窗口看黄浦江，整整看了6个小时，都不知道自己站了这么久的时间，那个时候也很矛盾，就像自己的小孩一样好不容易养大，（但）那个时候出售又是最好的时机。

　　这6个小时里，我想的就是是不是一定要把公司卖掉？想到员工怎么看，社会怎么看，自己怎么看，就反反复复这些事情。但真正让我决策的也不完全是感性成分，有一些理性的思考。

　　我在机关也在国有企业干过，长期以来也一直没有放弃过学习，2008年左右我在新加坡国立大学读EMBA，我的老师吕鸿德有一个观点和一个故事对我触动比较大。什么观点？他说任何产业都有周期，在产业发展到最好的时期，就要想办法找到下一个抛物线。

　　当时是不是最好的时期呢？

　　有一个现象，让我感觉到可能就是最好的时期了，南京新街口就有6个家电卖场，整个南京市在郊县有60个家电卖场，竞争白热化了，我觉得这个日子不可能好太久。

　　还有一个故事。吕鸿德说要抓一个活的猴子，最好你找个瓶子，里面放个枣。猴子把手伸下去，抓住枣子，它就不愿意放弃了。什么叫瓶颈？这就是瓶颈。其实一放弃就能出来，但猴子就不愿意放弃，人比猴子聪明应该放弃，但其实也不比猴子好多少，一般抓住的东西不会放弃，明明旁边有苹果有香蕉，可抓了个枣子就不愿意放弃。

　　这就叫瓶颈。这个故事告诉我们什么？放弃还是获得，前提是你得把爪子放开了才能拿到苹果和香蕉。当时这个故事对我决策还是有很大帮助。那时候不像现在看这么清楚，觉得可能会有机会，现在回过头来看不放弃五星电器，就没有五星控股和其他相关的布局了。人生重要的决策确实非常艰难，但选择比努力重要。

　　手还是心决定的，表面上是手，实际上是你心里想到的，可能你想到放就放了，心不愿放，手就不愿意。

　　谈输赢：

　　我刚把公司卖掉，无论是输还是赢，都不会欠你一分钱房租

　　投资人都愿意投有格局的创业者，你有愿望他就愿意伴随你，你自己都不愿意做大，他为什么给你钱？

　　当时虽然是一胎，商品加服务也有2万多亿市场总量，我长期在家电这个行业，一直在红海里，竞争非常激烈，现在终于看到一个蓝海，而且里面没有大企业。

　　另外客观讲我离开五星电器，没有做到老大，觉得在婴童这个行业说不定可以做老大，就很兴奋。

　　第三，这个行业很特殊，婴幼儿吃不好不会讲，穿不舒服不会说，很多妈妈也没有经验，一定程度上这还是个弱势的群体，确实要用爱心经营。我把团队找过来，说做这个事经济价值肯定会有，另外社会价值更有意义。

　　在这个背景之下，当时我提出了几个伟大：要创造伟大的商业模式，要构建伟大的经营团队，能够做伟大的事业，这是2009年提出来的，事实也在朝这个方向努力。

　　选择完婴童市场，我们盯住了 Shopping Mall。

　　开第一家店时选择是万达南京河西的店，要用5000平米，所有谈判都结束了，最后王健林老板没有同意。他有一次到南京来，我就找他聊，他说我知道，你是做过五星电器的，做电器可以用几千平方的店，这个小孩的东西也要这么大？我听说国内基本上很少超过1000平米的，2000平米的基本国外也没有，你为什么一下子开5000平方米？

　　我说老板我要做一个不一样的店，我从经营商品转向经营用户，既然经营用户，就要把小孩吃的穿的、用的玩的一体化，要把服务体验放在店里面，这就是构思。

　　最后我说的一句话可能帮助王老板拍板，我说我刚把公司卖掉，无论是输还是赢，都不会欠你一分钱房租。这个事情我印象非常深刻，其实最根本的是他听清楚我不是做所谓的母婴童专卖店，而是把先进零售要素做了个组合，把沃尔玛的采购、Costco的会员制打包进来，把商品加服务一体化解决方案作为新模式来打造。

　　那时，不看好Mall的声音很多。大家说Mall成本高、租金贵，客流量可能刚起来，但这都是站在企业的视角来看问题。

　　当时，我们站在用户的角度看问题，比如，用户喜欢不喜欢Mall？调研后发现用户喜欢，它交通方便，又安全又快捷。Shopping Mall的目标顾客不是个人，是家庭，而家庭离不开小孩。

　　但是，当孩子王开到二三十家店，大概有一半的店在万达购物中心时，万达创立了一个宝贝王品牌，也是几千平米的类似模式，开始搞自营了。这让我一度有压力。

　　那个时候正好赶上春节前，王健林在年会上宣布要投资100个亿，重新打造一个母婴童行业新品牌，人家又有钱，又有地方，这个事情对我压力太大了，春节都没过好，这个风险很大。

　　但后来看了它们开了几家店以后，我这压力就没有了。

　　后来事后我和王总（王健林）也交流过，他的意思是说，看来这孩子的业务还是以你为主来做，我说老板这就对了，你是地主，我是农民，地主干农民的活很难，我也干不了地主的活。零售这玩意和做房地产比的话，肯定我们的活比较苦，也比较细。表面上看就开个店，背后的供应链、运营、团队、系统，还有数字化，是非常复杂的。

　　对用户的深刻洞察是最重要的，在商业的角度来说，像打仗一样，我必须要占领阵地，Mall就是母婴童行业的一个制高点。

　　2019年、2020年我们都是每年开100个店，我认为这是要去抢夺制高点。Mall是什么？一旦孩子王店进去以后，我们就有了一个先发优势，无论是租金、面积、位置，基本上很难有其他的人再进去了。

　　谈商业的本质：

　　要不要转型互联网？

　　董事会发生了争议，

　　大家觉得应该烧钱，我纠结得很

　　当时移动互联网兴起，我们一看那个时候好像看到天变了样。贝贝网、蜜芽宝贝、美丽说、蘑菇街眼花缭乱，增长速度确实太快了。董事会层面也发生了很大争议，觉得我们也应该赶快去做增量。

　　其实当时孩子王尝试做电商卖1000多万，亏了几百万，要寄到新疆寄到西藏，我当时觉得这个不行。

　　董事会当时发生了争议，觉得应该跟上互联网的步伐，应该烧钱，那时我纠结得很。

　　这其实是董事会上发生过的最大分歧，当时我们正好引进了华平第二轮的钱，账上有钱，高瓴也投了，但就算账上有钱，要不要花钱买流量？

　　我的看法是，董事会层面看到人家增长太快了，有一点倾向于烧钱的决策。

　　我们还有些深度思考：

　　第一尽管趋势变了，但商业的本质并没有变。商业的本质是什么？就是创造顾客，我们总认为对顾客很理解。

　　原来我在五星电器犯过一个错误，后来花300万买了个教训。当时和百思买合资的时候，对方说你去调查一下，顾客凭什么到五星电器来？我说这还不清楚吗？第一是价格，第二是服务，第三是质量，我当时还是董事会主席，百思买亚太区总裁，原是埃森哲咨询公司合伙人，叫巴巴老头，他说尽管你每次都说好，为什么每次都不愿意调查，我说花300万太贵了，他说钱的事好说，我来出钱。

　　我心想你早说，早说这个事情就干了，那就赶快调查，结果调查结论既不是价格也不是服务，真正影响购买动机的是一线员工，顾客的信任程度是第一要素。

　　所以说孩子王商业本质没变，还是把精力花在与顾客接触上，让顾客产生信任。

　　第二个维度是商业逻辑，互联网逻辑是什么？是分散的SKU，卖给分散的顾客，还要快，还要便宜，这个模式对我来说是巨大挑战，只有少数有钱烧的人才能活得下来，要不停的烧钱才行。

　　我心里就没底。

　　最激烈的时候，华平投资的魏臻总站出来说了一些斩钉截铁的话，就是不要去简单烧钱，还是要回归自身的业务，如把数字化产品应用到场景，应用到业务端去产生效率。

　　这太重要了，重大的决策走偏了就麻烦，如果我们简单烧钱的话，可能钱很快就烧完了，孩子王能不能活下来我都不知道。

　　商业的底层逻辑变了。

　　以前做生意靠的是资源驱动、流量驱动，有好的物业和位置就不怕没生意。但如今只靠线上引流卖货，很难打造品牌，我们既要有流量思维，也要有全链路思维。什么叫全链路？就是产销一体化，向上捅破天，向下扎住根。

　　原来的商业是竞争逻辑、比较逻辑，就像一只老虎来了，我们这一批人，我只要跑的比你快，我就不会被老虎吃掉，因为老虎不会挑肥拣瘦，谁跑在后面就会被老虎吃掉。

　　但是，如果我们遇到一群老虎怎么办？你只有和你的队友一起来研究怎么对付这个老虎。团结、合作才有可能共生共赢。我们必须团结一切可以团结的力量，一起来做事。

　　谈创业：

　　找到我们的根据地，做小而美而不是大而全的事情

　　当时卖了公司以后，我把大部分资本交给专业化机构，做了很多基金的LP，从中也感受到专业的事还是要专业的人。另一方面我就去做产业孵化，在不同的细分市场研究不同的玩法，创造不同的商业模式与不同品牌。

　　2017年开始，我又回过头来自己也做了一个产业基金（星纳赫资本），产业与资本就像两栖动物一样的，岸上要奔跑，下水能游泳，其实具有很大的挑战性。

　　首先思维方式要升维，你只有产业维度做不好投资，仅仅有投资的视角，不能扑下去也做不好产业。要升维思考，看全局，看方向，看趋势，同时又要关注、把握企业本质。也就是说既要有升维思考，又能降维攻击。对我而言思维方式有时是互换的，做企业时想一想，资本市场会怎么看我，做投资时我想想企业家会怎么看这条赛道。

　　从产业维度而言，现在对资本要求和以前不一样了，以前你给我投钱就行了，现在企业需要的要素多了，需要的是资本的智慧、资源，再加上钱本身。作为投资来说，确实翻天覆地了，资本总量增长了，产业周期加快了。

　　第二资本市场变化了，有了注册制，有了北交所，上市的渠道多了，快了，没有那么多时间让你来投资，所以对投资的挑战还挺大。我做了几年尝试后，觉得投资这活不好干，要一帮有智慧、有体力的人。像我们刚开始做星纳赫资本，要发挥企业家的优势来做投资，找到我们的根据地，这个根据地就是大消费，在根据地里做小而美的事情，不能做大而全。

　　创业者要站在比现在更高的维度看问题。我们要把时间花在研究趋势、市场的变化上，把时间花在对组织和人的盘点与建设上。

　　创业者还要提升认知，第一，向用户学习；第二，向比你强的人学习。创办五星控股的时候，我用三分之一的时间与优秀的企业家和投资人交流学习；第三，复盘反思。

　　综合整理自：

　　《独家专访 | 汪建国VS魏臻：孩子王IPO背后的秘密》，盒饭财经

　　《五星控股汪建国：以“植物精神”深耕赛道，用“动物精神”推动成长》，i黑马

　　整理｜陈睿雅