江苏国企改革改出新面貌

原标题：国企改革三年行动冲刺收官，江苏“国字号”改出新面貌

党的二十大报告提出，深化国资国企改革，加快国有经济布局优化和结构调整，推动国有资本和国有企业做强做优做大，提升企业核心竞争力。报告还提出，完善中国特色现代企业制度，弘扬企业家精神，加快建设世界一流企业。

2022年，是决战国企改革三年行动的收官之年。记者从省国资委了解到，近年来我省全力推动各项国企改革任务落实落地，取得明显成效：今年前10个月，我省列入国企改革三年行动实施方案工作台账的138项改革任务总体完成进度已超99%。“在地方国企改革三年行动重点改革任务两次阶段性评估中，我省均被评为A级，受到国务院国企改革领导小组办公室通报表扬，先后5次在国务院国企改革领导小组办公室召开的动员会、专题会、推进会上作交流。”省国资委相关负责人表示。

聚焦主业主责，

推动布局优化转型升级

省国信集团是全国“双百企业”和省级国有资本投资运营公司试点企业，也是江苏省属最大的综合能源保供主体、重要的金融投资和战略性新兴产业投资主体。集团确立了7个方面28项共150条具体改革举措，锚定“三个明显成效”，聚焦“八项重点任务”，奋力攻坚克难，全面完成集团国企改革三年行动任务，经营效益、结构布局、能源保供等方面佳绩频传。通过优化布局和结构调整，聚焦主业主责，3年来，集团累计向能源、金融等主业投入资金近500亿元，建立了涵盖“风、光、水、火、气”多元能源供应体系，已投产控股电力装机1826万千瓦，居全省第2位。目前，集团已经拓展形成以战略持股和控股经营相结合的综合金融产业体系，是江苏主要省级金融企业的发起人股东和第一大股东。同时，集团还积极参与省重大战略性投资，总规模近100亿元。

高速路况“一键可视”，路网事件“一键可查”，沿线天气“一键可知”，遇到困难“一键救援”，轻微事故“一键定责”……江苏交控研发的路网协同指挥调度云服务平台，让高速公路营运管理和驾乘体验迈上新台阶。以深化改革积蓄强劲张力，江苏交控深入实施国企改革三年行动，创新构建起“卓越党建+现代国企”的治理体系，逐步形成交通基础设施、金融投资和“交通+”三大主业齐头并进的产业发展格局和“大集团、小总部、强产业”的集约化管理模式。在产融互动实现协同发展和“交通+”加速新旧动能转换、产业升级中，江苏交控的发展活力不断被激发。

“我们深入贯彻‘1+N’国企改革系列文件精神，扎实推动国企改革三年行动圆满收官，目前各项改革任务基本完成。”省农垦集团党委书记、董事长魏红军说，集团上下坚持把新发展理念贯穿国企改革全过程，以建设一流现代农业企业集团为目标，以创新现代农业经营体制为重点，以实施现代农业强核战略为抓手，加快推进国有经济布局优化和结构调整，实现改革与发展同频共振、同向共进，农垦经济内生动力和市场竞争力进一步增强。今年以来，集团主要经济指标均实现两位数增长，现代农业主业板块实现营收、利润增速均高于医药健康和房地产两大支撑板块。

为进一步扛稳全省粮食安全和应急保供的主业主责，省粮食集团聚集内外优质资源，通过划转省粮食集团全资持有的6个储备库和控股的8个储备库的国有股权资产，并以现金注入和新库建设等方式组建成立江苏省储备粮管理有限公司，承担全省165万吨省级储备粮的管理运营任务，实现省级储备粮集中管理、规模存储，持续强化省级储备粮管理的专业能力。去年，集团全年营业收入突破200亿元大关，粮油经营量和物流吞吐量超过1000万吨，被列为全国68家国家级粮食应急保障企业之一，荣获“中国最具影响力粮油集团”称号。

坚持创新驱动，

激活高质量发展“一池春水”

改革的根本目的是“强筋健骨”，激发企业的创新活力，增强竞争力。苏盐集团的创新活力在改革中得以充分地释放，数据显示，今年1-7月份，集团实现营业收入38.44亿元，同比增长34.55%，完成年度计划的76.89%；实现净利润6.65亿元，同比增长344.75%，完成年度计划的102.46%，创集团组建以来最好水平。苏盐集团有关负责人介绍，近年来集团研发费用投入持续加大，2021年研发费用同比增长68%，走在行业前列，所属苏盐井神公司被省政府表彰为“首届江苏省科技创新发展奖优秀企业”。

创新是企业发展的立足之本，是确保企业“身强体壮”具备竞争实力的关键。钟山宾馆集团推进国企改革三年行动，创新打造多业态融合“生态圈”，不断扩大钟山特色产业链覆盖面。通过深入实施“标准建设年”“标准提升年”“标准深化年”三年行动，集团加快推进会议服务、酒店管理、物业服务、政务后勤等标准化体系建设，成为有关现代服务业江苏省级地方标准的制定单位。同时，集团深耕政务后勤服务市场，成为政务后勤保障行业承接项目多、规格高、规模大的国有企业集团。

人才是第一资源，坚持创新驱动离不开人才助力。省环保集团健全市场化经营机制，加大正向激励力度，实行“双通道”晋升机制，给予技术岗位与管理岗位相匹配的地位和薪酬待遇。集团还出台“管理人员竞争上岗、末等调整、不胜任退出”制度，所属监测监控公司中层管理人员“全体起立、竞聘上岗”入选省国资委三项改革优秀案例。“在科技创新和人才强企方面，集团编制科技创新发展规划，与清华大学贺克斌院士合作设立大气污染研究与防控研发中心，成功获批3个省级工程研究中心，省生态环境科技创新基地正式开工建设。”省环保集团相关负责人介绍，2021年，集团科技研发投入7473万元，研发投入强度达4.85%，在全国同行处于领先地位。

省体育产业集团将强化正向激励作为健全市场化机制的重要措施。集团及下属子企业均制定出台了经理层任期制和契约化管理实施方案，经理层成员均签订岗位聘任协议书、任期及年度经营目标责任书。通过对岗位、任期制、契约化、考核、薪酬、退出、监督等各环节进行明确和规范，让每位经理层成员清楚自己“要干什么”“有什么权利”“干好干坏有什么后果”，牢固树立岗位意识和契约精神，做到“干得好不好，指标说了算”“收入多与少，业绩说了算”，有效激发了发展动力和活力。

聚焦重点难点，

敢啃“硬骨头”向纵深发展

深化改革必须奔着问题去，以解决实际问题为出发点和落脚点。徐矿集团破解产业接续、人员安置、环境治理“三大难题”，创出资源枯竭型企业转型、关闭矿井重生、衰老矿区生态修复“三大样本”，新增煤炭产能1210万吨、电力装机564万千瓦，立项新能源项目42个。集团服务外包创收超100亿元、创利超10亿元、安置职工超万人，并投入50.77亿元治理采煤塌陷地22.4万亩。“我们牢牢把握国企改革正确方向，抓重点补短板创示范，创新实施‘五血疗法’，清理退出55户、占全省78.6%的集体企业，偿还有息负债105亿元，清理非主业投资止损超30亿元，处理遗留不良资产45亿元，超前完成127项改革任务。”徐矿集团相关负责人说道。

积极稳妥深化混合所有制改革，高投集团坚持“三因三宜三不”原则，总结毅达资本的改革成效、经验，逐一研判尚未实行混合所有制企业推进混改的必要性、可行性。毅达资本自混改以来，投资地域不断拓展，实现在长三角、京津冀、粤港澳大湾区等全国重点区域均有落地团队和业务布局；业务种类不断完善，承接管理母基金，设立天使基金、并购基金、不动产基金等。通过深化混改，充分发挥集团把方向、管大局、控风险职责，加强了毅达资本市场化落地能力，开创了发展新模式。

抓住混改机遇，华泰证券积极引进战略投资者，实现GDR（全球存托凭证）上市，董事会结构更加优化，制度规则更加健全有效，决策更加科学高效。同时，借助深化混改试点落地实施经营管理层职业经理人制度，华泰证券实现了职业经理人制度自下而上全覆盖，建立健全中长期激励机制，落地实施限制性股票股权激励计划，经营活力显著增强。2019年至2021年，公司整体主营业务收入增长率达到31.30%，2021年整体经营业绩创历史新高，境内境外综合实力稳居行业头部机构行列。2022年7月，国务院国企改革领导小组办公室发布了2021年度地方“双百企业”评估结果，公司被评为江苏唯一一家标杆企业。

作为江苏省沿海开发主力军和省级沿海开发重要投融资平台，江苏省沿海开发集团筑牢土地资源保护与开发“绿”的底色，拓展海洋经济发展“蓝”色空间。一方面，集团积极开拓土地增量资源，三年行动以来累计为省内提供新增建设用地指标2700余亩，有效支持了全省重大项目的建设需求。另一方面，集团依托沿海发展海洋经济，建成灌云200MW全国第一批光伏发电平价上网示范项目，2022年全年发电量预计突破2.8亿千瓦时。集团还参与设立主投海洋经济基金，实现累计投资金额67.19亿元，项目总数68个，成为推动我省沿海地区高质量发展的重要引擎。

国企改革三年行动冲刺收官 江苏“国字号”改出新面貌。(记者 陈澄 李晞)