旗下多家上市公司三季报“亮剑”，窥见中国产业变革的长虹力量

　　时代的一粒灰，落在每个人身上就是一座山；落在企业身上，同样意味着巨大的挑战。当前，国际国内大变局叠加疫情影响，消费需求放缓、原材料和海运成本高位震荡，让步入转型升级深水区的中国企业步履维艰。在企业思危、思变，于新形势下寻找增长答案时，长虹控股集团旗下多家上市公司三季报发布，无不以逆势大增的势头，彰显出应对不确定性时代的发展韧性和活力。

　　三季报显示，四川长虹前三季度归母净利润2.26亿元，同比增长33.5%；长虹华意前三季度归母净利润1.45亿元，同比增长49.83%；长虹美菱前三季度营收153.75亿元，同比增长10.49%；归母净利润1.62亿元，同比增长160.52%。中科美菱、长虹佳华三季度数据虽还未出炉，但从此前发布的半年报经营数据看，其三季度成绩单亦值得期待。

　　单从长虹控股集团旗下上市公司“六剑客”身上，外界就能看到一个面向新时代、加速转型步伐的多面长虹：是集消费电子、核心部件等研发与制造为一体的跨国集团；是围绕家电主业延伸上下游价值链，打造出多个“隐形冠军”的引领者；是强化传统优势并积极培育新增长极的物联网科技创新者……而这一现象背后，多产业布局、科技创新和管理机制的深化改革，更值得被更多转型通道下的中国企业看到并领悟。因为这种独特的长虹发展模式，才构成其引领中国企业穿越产业低谷，步入高质量、可持续发展的底层逻辑。

　　做时代的企业，产业布局有“先手”

　　彼得·德鲁克有句话，“动荡时代最大的危险不是动荡本身，而是仍然沿用过去的思维逻辑做事。”这句话之所以一直被企业奉为圭臬，是因为道出了企业持续发展的根本动力，就是伴随时代浪潮进行主动变革。始创于1958年的长虹，曾数次站在历史转型的节点上，但每次都完成完美的转身，历经保军转民、相关多元化、国际化等多次时代大潮冲击仍能弄潮时代，彰显出强大的发展张力。

　　尤其是近年来，通过内部孵化、外部收购以及联合外部企业战略合作，长虹控股集团通过控股或者参股的方式进行多元化、多业务布局，已拥有四川长虹、长虹美菱、长虹华意、长虹佳华、长虹能源、中科美菱等6家上市公司，以及长虹民生1家新三板公众公司。随着覆盖智能家电业务、核心部件、IT服务等成熟产业，以及新能源、智能制造、生物医疗等新兴产业的新版图徐徐铺开，长虹控股集团也开始在时代竞争中释放多元化协同发展的能量。

　　被业内评为“IT存储产品分销卓越企业”的长虹佳华，是中国领先的数据存储方案提供商；中科美菱登陆北交所后，长虹在生物医疗领域也有了自己的“王牌军”；长虹已构建起“碱电+锂电”双核心主业格局，并完善了集电源系统、储能、绿色回收为一体的产业链格局；在包括物联网模块、5G连接器、航空电源等在内的多个关键技术领域，长虹已经成为中国甚至全球的“隐形冠军”……

　　新兴产业蓬勃发展的同时，长虹原有的家电领域也在推动智能制造升级和产业深耕。作为中国家电业代表，四川长虹家电业务规模占比进一步扩大；长虹美菱作为新白电航母，正抢占更大的市场份额；被誉为“世界冰箱的心脏”的长虹华意连续九年产销位居全球行业第一，更是连续十三年保持着国内冰箱压缩机行业市场份额第一……长虹控股集团多元化的产业布局，正驱动更大的可能，成为企业打开新局面的“压舱石”。

　　触发一场蝶变，机制改革做“支撑”

　　“一些传统的管理模式已经不再适用如今的企业管理”、“企业必须打破旧有的思想框架，以积极开放的胸怀去思考、接受不同的经营架构”，对于当前和未来的企业组织管理趋势，管理学大师加里·哈默一再强调，掌握竞争优势的前提一定是组织的机制和体制等创新。

　　长虹控股集团的前身，是生产国内机载火控雷达的国营长虹机器厂。在多元化产业布局推进转型的过程中，长虹也在持续推动深化国企改革。以“混”为手段，达到“改”的目标，为集团多产业、多业态提供支撑。2021年，长虹控股集团明确发布实施《长虹控股集团公司变革方案》坚定了集团机制改革的方向和道路。

　　战略层面上，长虹进一步明确“国有资本投资控股”定位，推动公司由管资产向管资本转型、由经营管理向投资控股转变。由此，集团搭建起“若干上市公司和新兴产业”为主的扁平化资本和管理架构。同时，进一步厘清管理力度和方式：既有控股公司权力清单的“充分授权”，也有人才培养、战略牵引、监督协同等核心功能支持，而针对有交叉竞争的子公司，则实行差异化管理。

　　由此，长虹旗下各业务平台和子公司能够借集团平台达成全方位、深层次的战略协同，打造“2的N次方”优势融合。即便是处于竞争关系的公司，因为公司经营的自主性，也能第一时间应对变化，激发内部协同创新的活力。加上“风险共担、利润共享”的长效激励机制，从而带动了长虹控股集团旗下新能源、爱联、格润、华丰等十余家子公司实现内部的再创业，激发各产业公司发展的活力和斗志。

　　在外界看来，近年来在地方国企改革中，长虹控股集团对改革探索走的不算快，但思路很明晰、动作很坚定、步履很稳定。以改革突出主业激活和新兴产业再生，以完善管理触及社会资源和市场元素的重新配置，长虹不只是走出了自己的转型节奏，更让企业在不确定性的时代大潮中实现了确定性的跨越式发展。

　　打开高质量向上路，科技引擎释放新“动能”

　　如果将多元化产业布局视为长虹控股集团转型的抓手，体制和机制的改革视为转型支撑点，那么科技创新体系则是其持续发展的“发动机”。1972年长虹首台黑白电视横空出世，正式进入电视行业；最辉煌的90年代，长虹彩电的市场占有率曾达到了惊人的35%。到了物联网时代，从国家登山队攀登珠峰到北京冬奥会再到神舟十三号返航，长虹率先抢占5G+8K赛道，引领高清电视新时代。

　　长虹彩电的发展历程，可以说是长虹控股集团科技创新实力的一个缩影。如何让科技创新持续为产业高质量发展赋能，长虹有自己的一套经营模式和创新逻辑。近年来，覆盖“先进性技术、竞争性技术、技术生态圈”三层技术体系在集团建立起来，中央研究院被打造为集“三个灯塔实验室+四个创新研发中心+多个外部联合实验室”的科技资源整合平台，还牵手清华大学、电子科技大学、上海交大等高校，完善“产学研用”一体化创新生态链。

　　伴随科技创新体系不断健全的，还有长虹控股集团大手笔的科研资金投入。以长虹华意为例，每年研发经费都占营收的3%以上，拥有国家专利技术533项，包括49项发明专利。长虹公司内部，很多研发部门都“不设预算、没有编制限制”。在冰箱压缩机、大数据存储、轨道交通电源、物联网模块等产业领域，长虹控股集团已经诞生近十项中国冠军甚至世界冠军，演绎着“中国创造”的鲜活样本。

　　明者远见于未萌。在全球进入新一轮变革期的当下，立志成为“全球领先的物联网科技企业集团”的长虹控股集团，依托品牌产业链优势布局多元化，并通过机制改革和科技创新赋能，正释放全新的价值空间。当然，转型路上不可避免的会有“阵痛期”，但长虹控股集团今年各个业务公司的三季报，足以给出“长期主义者”的无尽想象，也写下产业持续“长虹”、引领未来高质量发展的长虹答案。