麦肯锡：碳中和与采购：企业领航，势在必行

　　实现“零碳中国”，需要未来十年持之以恒的关键举措与实际行动。碳中和转型和可持续发展早已不是企业的可选项，而是如箭在弦的必选项。据麦肯锡研究，在环境、社会与治理（简称ESG）领域有所建树的领军企业，将额外获得10%~20%增长机会，以及5%~10%降本成效。鉴于企业约60%的ESG足迹来自其供应链，可持续采购将成为企业实现可持续发展战略目标、打造新增长引擎的关键。

　　今年，随着美国重返《巴黎协定》，欧盟、中国、日本等主要经济体在应对全球气候变化方面达成一致，世界各国朝着应对气候危机迈出了战略性的一步，对于解决全球气候问题具有重要的积极影响。

　　根据《巴黎协定》，全球多国已作出碳中和承诺。截至2020年10月，碳中和承诺国达127个，我国也成为了碳中和浪潮的一员。中国的“力争2030年前实现碳达峰、2060年前实现碳中和”的承诺对中国经济结构和技术路线转型提出了非常迫切的挑战。据统计，我国温室气体排放约占全球排放总量四分之一，其中大部分来自于电力和工业，主要为钢铁、水泥（图1）。

目前，中国一二线城市都在陆续推出碳达峰、碳中和发展规划，生态环境部则在2020年底以部门规章形式出台了《碳排放权交易管理办法（试行）》。2021年7月16日上午，全国统一的碳排放权交易市场启动上线交易，发电行业成为首个纳入全国碳市场的行业，纳入的发电行业重点排放单位超过2000家，计划于2025年覆盖电力、钢铁、水泥、化工、玻璃、造纸等八大高能耗行业。

　　如何对碳排放进行核算？

　　碳排放的核算包括三个范围。范围一是直接的温室气体排放，例如，从生产型企业的烟囱、行驶中的汽车排气管产生的排放等；范围二是使用电力以及供热、蒸汽产生的排放；范围三则是上游供应链以及下游投资企业，在生产产品过程中带来的排放。

　　碳排放的核算是有重复的，因为某个企业在范围二、三内的排放，与其他企业在范围一或者范围二的排放有所重叠。在碳中和的过程中，上游的大型企业走得快一点，就能帮助下游中小企业做一部分减排，并带动整个价值链上的减排。

　　碳达峰指的是碳排放达到最高值。越快做到碳达峰，累计的碳排放总量就越小。对一个行业来说，碳达峰最简单的形式就是产能达到最大且不再增长，但这并不是碳达峰的最佳途径。将产能、行业的增长与碳排放脱钩，更广泛地使用清洁能源、可循环材料等，才是实现碳达峰最有意义的方式。

　　碳中和对企业及采购部门而言意味着什么？

　　随着全球经济不断发展，消费者对可持续生活方式提出了更高要求。虽然国内减碳政策的出台与欧洲地区相比起步较晚，但国内部分能源、科技以及汽车企业已经开始响应减碳倡议，例如建设绿色IT技术中心、零碳工厂等。

　　对企业而言，在了解自身及所在价值链的碳排放量后，可以进行基线测算，再根据减碳抓手，订立企业的碳中和相关目标（图2）。

　　在碳排放的三个范围中，采购部门应重点关注范围三，即来自供应链上游的碳排放，包括购买的零部件、原材料，以及企业的商旅出行等。

　　据国际碳排放信息披露项目（简称CDP）2018年数据显示，除航空业以外，大部分企业约80%~90%的碳排放均来自范围三，有望通过可持续的采购行为加以控制（如图3）。

如何以可持续的方法采购，并做好供应链减碳？

　　供应链的碳排放管理与成本管理有很多相似之处。熟悉成本管理的采购管理者，可以尝试把在各品类中运用的成本管理办法，映射到碳排放管理中去。

　　基于企业上游供应链的数据（包括采购量、采购来源以及供应商等信息），采购部门可以逐步建立可持续的采购流程及能力，主要包括以下4个基本步骤：

　　评估基线

　　了解并且量化企业目前的碳排放基线，判定风险最高的领域及改善机会。从企业整体的可持续发展议程出发，找出应重点关注的领域，并设定相应的可持续采购、碳中和采购目标。

　　在基线评估阶段，除了可以从供应商处收集数据以及使用外部专业评估机构外，也可以通过升级或改进现有采购数据分析工具来完成。

　　举例来看，采购部门常用的白纸分析方法，同样可以应用于碳排放分析。例如，对某个产品或零部件整个生命周期的碳排放进行拆解分析，包括原材料、每个直接生产环节、间接环节的碳排放等（如图4）。

　　构建核心

　　企业应制定衡量可持续采购的标准和政策，并将这些标准融入到供应商选择以及供应链管理的具体流程中。

　　可持续的采购、碳中和的采购，均要求采购部门将端到端的链条拉通，并且从寻源到采购策略的制定，再到供应商谈判、执行落地、产品上市，每一个环节都要实现一定程度的革新。例如，在供应商信息邀请书（简称RFI）模板中需要增加可持续发展的问题，在进行总拥有成本（简称TCO）评估时考虑碳排放带来的全生命周期成本。在常用的价格、质量和交付要求之外，采购部门可根据潜在供应商的碳排放量对自身范围三碳排带来的影响进行权衡排序，在与其供应商谈判过程中，充分探讨可能的减排抓手及对成本的影响等。企业甚至可以在组织内部建立相关制度，对有高碳排放采购行为的事业部进行干预，以直接影响其财务绩效。

　　试点价值创造项目

　　企业应选择一系列优先级较高、与可持续采购相关的议题，并分析每个环节中可能存在的减排举措，进而对于减排所带来的潜在效益和额外成本加以权衡，辅助企业最终决策。企业可从小型试点项目开始，通过深度跨部门创新，并辅以改善举措，来解决这些问题。

　　在此过程中，采购部门可以探索潜在的解决方法，并与其他部门合作，开发和测试各种新方法，最终将这些新方法应用到整个组织以及供应链上。

　　例如，某制药企业与终端客户、分销伙伴合作，在温控运输过程中采用耐用、可回收的容器，代替了一次性包装。优化后的包装和运输流程设计，帮助该企业实现了98%的回收率，远远高于最初设定的80%的目标。同时，这项创新举措减少了500吨包装废物，每年可为企业节省近2500万人民币。

　　某消费品企业通过购买清洁电力，提供给位于世界各地的工厂以及200多个办公室使用，它与当地的清洁能源供应商达成战略协议，通过整合多个工厂的需求获得了较为优惠的价格。同时，该企业也在计划与第一梯队的上游供应商深化协作，邀请它们通过自身建立的能源采购平台进行清洁能源采购，从而进一步减少企业自身的范围三碳排放。

　　推广与提升

　　在企业范围内，规模化地推广成功的试点项目，将可持续采购的实践融合到整个组织当中。企业应持续培训采购人员，使其了解可持续采购的原则及应用，并设定和分解目标，定期跟踪绩效。

　　采购人员不仅要学会如何利用碳核算原则来比较不同供应选择所带来的影响，还要持续扩大对供应链上下游的影响，对供应商做好减排政策的宣教，并在企业政策的支持下，帮助供应商解决特定的能力差距，对供应商研发团队的新技术和技能进行投资等。

　　同时，采购部门也应采用新的工具和数据来源，进行更系统化、更准确的基线测算、碳排放白纸分析等工作，识别低碳排放或具备新技术的供应商，从而帮助企业更快实现碳中和发展目标。

　　最后，企业需要将可持续、碳中和采购作为业绩追踪目标之一，并调整相应的激励和绩效管理体系，以确保采购团队的努力方向与企业的可持续发展、碳中和目标一致。

　　总结

　　整个价值链上的碳中和转型涉及到产品设计、采购、供应链管理、制造等多个环节。企业要实现碳中和目标，需要采购部门用管理成本的方式来管理供应链上的碳排放。对采购部门而言，追求可持续的供应商发展、供应商组合，进行可持续的、碳中和的采购，从全生命周期的角度去看待成本，协助设计和研发创新产品，使用低碳的物流方式，都是企业碳中和转型过程中的重要环节。中国的碳中和旅程任重而道远，势在必行。对企业而言，只有转变观念、提前布局，做好持续赋能，才能领航行业发展。

　　作者简介：

　　许浩是麦肯锡全球董事合伙人，常驻北京分公司；

　　梁乐华是麦肯锡全球副董事合伙人，常驻上海分公司；

　　李圣义是麦肯锡专家副董事合伙人，常驻深圳分公司；

　　吴伊宁是麦肯锡项目经理，常驻北京分公司。

　　麦肯锡公司2021年版权所有。