​宋志平：企业文化应是全体员工共同的信仰

做企业其实就是做文化。一个企业，表面上看到的是它的规模，它生产什么产品，深入一层会看到它的核心技术以及管理思想，再深入就会看到其最深层次的东西，即文化。

企业文化是企业真正的基石，是企业最深层次的、涌动在干部和员工内心的文化与愿景。企业文化的竞争是企业竞争的最后一场决赛。

企业文化被看作是企业的灵魂，是一个组织由其价值观、信念、仪式、符号、处事方式等组成的特有的文化形象，是推动企业发展的不竭动力。宋志平刚当上北新建材厂长的时候，员工迟到早退的现象非常严重，有的员工经常在上班中途出去买菜。那么，究竟是什么导致这种现象的发生呢？

宋志平分析了原因，主要在于员工工作的积极性不高。其实这跟企业的文化建设息息相关。文化建设并不是简单地树典型、立榜样、奖劳模。不是给员工开个思想教育大会，把企业的形象宣传一下就完事儿了。应该说，文化建设方方面面都要抓。

01

如何形成企业文化

企业文化应具有哪些特征？在构建企业文化的时候应该如何取舍？

首先，企业文化应该具有社会正能量，即正义性。一个具有正义感的企业贡献出来的一定是能够推动社会向正方向发展的东西，哪怕对整个社会来说只是很小的一点贡献，这也是企业历史责任的体现。

其次，企业文化是企业团体的共同价值与行为准则，是全体员工共同的信仰。企业文化则解决人的问题。为什么大家都在这个企业中工作？大家在企业里干什么？

企业文化解决的是这些问题。没有企业文化的企业是不会长久的。中国建材集团的文化强调以人为本，对员工进行精神层面的引导，重视思想文明建设，多宣传团队精神、利他精神。优秀的企业都是凭借着优秀的企业文化和强大的凝聚力在市场中立足的。

最后，企业文化应该具有纯粹性、一致性。企业文化像是植根于企业的一棵大树，不仅要使这棵大树从根尖到树梢都健康、茁壮，而且企业还要为大树提供适宜其生长的土壤、水分及必需的营养，目的就是为了让大树长高长大。企业文化的一致性就好比这些养分，目的都是为了把企业建成一个强大的企业。

世界上有名的大企业的标识、员工着装、门店产品的摆放都有统一的样式。大企业对这些日常细节上的管控非常严格，是不能随意编造、随意篡改的，这是大企业捍卫企业文化的具体体现。

在中国建材集团，凡是不接受中国建材集团文化的员工都不会被重用。中国建材集团的企业文化充分彰显出了“利他精神”。宋志平曾说过：“做企业有三重境界：利己、互利、利他。”

作为企业家，宋志平始终秉持着“先天下之忧而忧，后天下之乐而乐”的精神为企业的员工创造幸福，其终极目标是为社会创造财富。

对于“利他”二字，字面上的理解就是有利于他人。日本著名的企业家稻盛和夫说过，利他是最强有力的，让对方高兴，与人为善，这样的行为终会带来成功，利他的行为会让我们获得超越自己的伟大力量。他认为成功之道是利他之心。

白手起家打造了两家世界五百强企业的稻盛和夫在78岁的时候又接手了一项挑战：2010年初，在他退休将近13年的时候接受日本政府的邀请，担任日本航空的董事长。

一年多以后，日航奇迹般地扭亏为盈，而且创造出了足以刷新历史纪录的业绩，也是当年航空界的最高业绩——1880亿日元。这场“日航拯救战”的背后并不是战略的调整，而是“利他精神”的经营哲学。

马克思·韦伯把“利他”诠释为爱周围的人。

日本江户时代中期的思想家梅岩也曾说过，真正的商人应考虑人我双赢。

华为长期以来坚持“财散人聚”的理念，建立了广泛的利益分享机制。任正非董事长只保留1.4%的股份，其余都与员工分享。把股份分光，把公司做大。任正非仅持有华为1.4%的股份，却掌管着一个年产值超2000亿元的企业。

很多民企老板拥股100%，公司却搞不大、做不强、走不稳、跑不远，这里面的原因其实与“利他”思想是分不开的。

宋志平曾分享过创业的四个重点：清晰的战略、与人分利的思想、良好的心态和终身做企业的精神。其中“与人分利”这一点最吸引眼球，很多人都不解，做企业是为了“谋利”，赚到钱应该赶紧收入囊中，怎么还要奉献一部分给别人呢？

企业生存和发展的大前提就是赢利，没有赢利的企业是没有未来的，所以企业创造利润为自己谋利这是必然的，也就是“利己”。每个企业确实都应该先“利己”，先照顾好自己，满足自身的需求，而后才能做好身外之事。

其次，很多企业共生于同一个市场之中，有责任共创一个良好的市场环境，因为只有好的市场环境才有利于企业的长期发展，因此，任何企业都不能只想着自己，企业之间要做到互惠互利，相互尊重彼此的核心利益，共建一个和谐的市场氛围。

再次，宋志平做企业讲究两个字：“和”与“合”。

“和”就是中国传统文化中所说的“和为贵”“和气生财”的意思。做企业大家都想赚钱，关键是要有一个和谐的思想，企业之间能够和睦相处，企业家保持平和的心态；“合”字讲的是合作共赢，自己赚钱的同时别人也能够赚钱，为他人的利益考虑，与他人合作的同时不要光想着自己赚钱，要充分顾及别人的利益。

因为如果这种合作只是利己，那必然不会长久，甚至会变成对立。如果具备“利他”精神，结果就会不一样。

02

文化认同帮企业凝聚“人财物”

失败的人将自己的失误分享给同行。大家一起研讨缘由、分析问题、商议解决方案，大家轮换着再接再厉，直到达成目标。大家共享成功的果实，不成功也是一次并肩作战，在这个过程中彼此累积的除了工作经验，还有同事情谊。

“利他”看上去是把利益让给他人，实际上也是成就自己。这便是宋志平做企业的境界，也是其做企业的艺术。

中国建材集团在发展进程中进行过多次的联合重组，对于被重组的民企提出的各种要求，只要是符合集团未来发展方向的，中国建材集团都是非常包容地接受的。但是，企业文化不可动摇，这是中国建材集团坚守的底线，不得击穿。

在南方水泥成立时，当时的中国建材集团在苏浙沪一带没有工厂，市场上有两百多个民营企业，他们互相之间打恶性价格竞争，家家都亏损。

中国建材集团一定要赶在海外资本之前从他们手里拿下江浙地区，于是宋志平先把这些民企的“头儿”找到，谈了整整一天。

中国建材集团端出了“三盘牛肉”：第一盘牛肉，价格公正，第三方评估，合理定价；第二盘牛肉，同意民企留30%的股权；第三盘牛肉，也是宋志平最重视的，厂长、经理这些人员原则上都不换，还是保留原班人马，但是要接受中国建材集团的文化，这一点必须得统一，剩下的都好说。

有数据显示，在国际上众多的失败并购案中，因为文化冲突导致整合后不能互相融合的高达86%。中国建材集团要求每一家重组的企业在重组协议中都将对企业文化的认同作为一个重要的条款纳入其中，并且通过各种方式进行宣讲普及，确保贯彻执行。

重组企业在文化上能否统一直接关系到企业的稳定发展。集团企业是一个大家庭，每一个成员必须具备同样的思想观念，用同样的语言说话，这是企业之魂，是企业文化的一致性的具体体现。企业文化建设就是建立共同的愿景，具体体现为企业的目标是创造什么。

共同愿景是企业前进的巨大动力，是全体员工内心的追求。企业文化也从侧面反映出一个国家政治、经济、文化的建设功底。不同国家的企业文化也相应地具有地域、民族特色。

宋志平用东方的管理思想做成了世界级的企业。日本的稻盛和夫是宋志平东方管理思想的研究起点。稻盛和夫把京瓷和KDDI带入世界500强。他讲的都是东方的或者说都是中国的儒家和佛教思想，核心理念其实是中国的儒家思想。东方思想依然也可以做大做好企业。

西方的管理思想更多的还是逻辑，即重视定量化的东西。西方管理学研究模型较多。东方的管理思想大部分是定性化的东西，讲的是理念、道，如管理之道、人生之道。

宋志平认为，做小企业把握好定量就可以，做大企业在方向上、定性上也很重要。我们如何把理性的和感性的、定性的和定量的结合起来呢？

这就需要东方管理思想中的很多哲理。这个哲理能指引我们的思想。这个思想我们不能丢掉。宋志平早期在学习西方管理思想的时候，就提出东方的文化传承应该保留下来，把这些优秀文化和企业管理结合起来，同时做到不偏废，把西方定量化的一些管理与之相互融合、渗透。

宋志平在管理企业的同时非常注重推进数字化管理。著名的八大工法中有一个就是KPI管理。关键绩效指标(KPI：Key Performance Indicator)是设置、取样、计算、分析某一流程中的关键参数，作为评价流程绩效的关键绩效指标，并把这些指标作为企业绩效管理的基础，从而对企业的整体战略目标进行分解，细化为具体的可操作的工作目标。通俗地说，KPI就是数字化、定量化。

宋志平要求企业干部对其负责部门的财务数字都能倒背如流。所有的企业，不仅是国有企业，也包括民营企业，大家对数字都不甚了解，不喜欢记数字。今天的企业离不开一系列的数字，尤其上市公司有季报、半年报、年报。如果企业管理者对很多重要的数字不清楚，就不知道怎么管理。

这些定量化的指标实际上是管理的核心，通过建立模型来进行技术管理。总之，企业的领导者做事情要把握好尺度，知道什么可以做，什么不能做，常怀感恩的心，感谢曾经帮助过自己的人，并且努力回报他们，虚心做事，有了成绩不骄傲、不自满，言行举止要三思而后行，时刻牢记企业的使命，做好企业的形象代言人。