专题二：公司治理和管控：挑战与趋势详细报道

杨杜：尊敬的各位来宾，欢迎大家来参加这次的分论坛。我是人民大学教授杨杜。今天我来做一个主持，我们分论坛的题目是“公司治理和管控：挑战与趋势”，请来了五位嘉宾，我来为大家做一一介绍，首先是坐在我旁边的华彩咨询董事长白万纲先生，埃森哲公司的杨葳女士，还有用友软件公司高级副总裁向奇汉先生，这是美国飞翰律师事务所的合伙人Erik Puknys先生，坐在Erik Puknys旁边的是广厦控股集团有限公司的常务副总裁张汉文先生。五位嘉宾可以说是一个很好的结构，从方方面面对我们的公司治理和管控，大企业的管控，有各种各样的研究、咨询和经验，今天通过互动把这个话题展开。流程是这样的，首先请在座的嘉宾就这个主题先做不同角度的发言，这个时间会很短。然后会有一个比较深入的互动交流。最后会给大家大概20分钟-30分钟的时间，在座的各位嘉宾有什么问题都可以提给台上的嘉宾，由他们回答。什么问题都行，因为我们是论坛。这个主题实际也是我多年做的研究，跟踪企业很多很多年，我发现企业虽然由小而大、由弱到强，但是在这个过程中我们发现有很多公司在发展过程中出了问题，简单来讲，企业小的时候无所谓，做大了、做强了反而是分家，大家过不到一起去，还有就是发展太快，速度太快以后，内部失控，车跑得太快，跑散了。这样的企业也有很多。还有很多各自为政，做自己的事情，说起来是很大的公司，但是从管控、流程和机制上都有很多问题。现在流行叫裸婚，其实这叫同居企业。当然我觉得和在座的各位密切相关的是有些把企业管控得很好，结果企业的领导出问题，等等，这些都与公司的治理和管控有关系。这一点，我想先把问题抛给我们的嘉宾，白总在华彩咨询的方方面面，对集团管控、理论、模型、案例都做了很多，所以我想先由白总就这个主题跟大家共享。

白万纲：我在这方面的著述最多，40多本，我想是地球上最多的。所以我还是有一点资格来讲这个事。我讲三个观点，第一，中国的治理为什么这么难，有很多外国人讲不清楚，中国企业治理之所以这么难，就是因为中国企业充分利用参股、控股、联盟、协议、委托等等方式构架起母子等最大化的提高自己的资产控制杠杆体，所以我们经常说中国企业在追求的是大于持股比例控制权，用西方的治理来探讨中国的治理是白瞎的。在中国，事实上很多企业是用治理极大化自己的控比。比如说德隆集团，资产放大倍数170倍，它是在用治理抢占世界。第二个观点，今天到这里来不仅研究中国500强，更要研究世界500强，包括下一场的世界级企业是怎么炼成的，归根到底，很多企业还不知道大企业是怎么而大的。在研究中，我们发现一有子公司以后就有资本放大倍数，就可以花一半的股权或更少的股权，形成一个放大倍数。这是第二个境界，下面有分公司、子公司是第二境界。到第三个境界才厉害，富士康给我们活生生上了一课，供应链管控。到第四个境界就是产业链管控，到产业链管控，事实上之前的因特尔和Windows的联盟，产业联盟、产业管控已经成了全球最新的一个趋势。第五个境界，生态链管控，近些年非常成功的苹果就是生态链管控的极致。第六个，这次河北钢铁控制了河北省的十家民营企业以后，不仅势力大增，而且发展强劲，它只是用它的知识产权，用它的技术，控制了河北省的另外十家钢铁民营企业，但是事实上形成了一个很大的管控。我想这是大家应该学习和参照的。他们构成卡特尔运作，下一步将会成为我们的趋势。最后一个观点，很简单，管控不能脱离治理，脱离治理的关口是假管控，中国的公司不像外国公司，它的子公司全是全资的，我们很多子公司是参股的，甚至是比例很少的，还有一些是合资的，我们的子公司花样繁多。综上就是治理加控制加宏观管理，以上就是我的三个观点。谢谢。

杨杜：非常感谢白总给我们做了很好的开头，几种不同控制的方式，背后还有各种各样的治理结构产生。我想这里面有宏观的思路，也有很细的、很具体方面的东西。下面有请向总，可能从用友的IT方面的角度来讲的话，您对公司治理和管控有什么高见？

向奇汉：我接着白总的话讲，他说管控离不开治理，从我们做管理软件来看，公司的管控和治理离不开IT，就是IT治理。不管是公司治理，还是管控，我们认为说它应该是一个制度、一个流程，只有在流程当中做好这样的治理和管控，管控和治理才真正落到管理的实处。大家知道用友公司也是一个上市公司，我们每年做内部管控的检查，最近我们正在做控制测试，每一个业务单元都要把我们的业务流程，比如说我主管整个公司的营销，营销的所有的CRB系统要抽查25%的数据，合同要抽查25%的数据，就是一个一个点的进行控制的测试。用友公司作为上市公司，经历了24年发展，我们管理的风险、控制的意识，而且最终关键是要形成一个公司上下的文化，这实际上是真正成为企业基业长青和核心竞争力的关键。另外一点，我想谈一个观点，以前我们做信息化，现在信息化上升到战略的高度，做战略的时候，大家往往看我的业务和IT的结合，我企业的业务怎么去跟这些流程，比如说现在这些流程，怎么跟IT去实现。我们认为作为一个集团的企业，或者是高速扩张的企业，一定要做到业务的治理与IT的结合。一定要基于业务的治理和风险控制，跟IT结合的思维来看，而不是单纯信息化的实现。这是我谈的第二个观点。我先跟大家沟通这么两点，等一会儿再沟通。谢谢。

杨杜：感谢向总。各个角度都可以来看我们的公司治理和管控，非常重要的一条就是和我们不在一个文化增面、不在一个视角来看的话，这样的观点对我们更有启发，今天我们的外国友人Erik Puknys就是。有请。

Erik Puknys：我们在上海开了一个办事处，我经常回上海来工作，帮助中国的公司怎么进入美国市场。其中一个很重要的问题就是你要进入美国市场的话，在知识产权方面要做好准备。同样的情况当时也发生在欧洲和日本，他们进入美国市场的时候，用户的话可能都很喜欢，但是你要美国的竞争者可能并不是很喜欢。你进入他们的市场的时候，他们一般会做两件事情。一种是要发现你用什么样的方法做的，他们会企图复制你要做的东西。另外一个方面，他们可能会说你是在偷他们的东西、复制他们的东西。这就是为什么你有一个很完整的知识产权的话，对你进入新的市场是非常重要的。如果你有知识产权的保护，别人就会把你看做一个创新者，这样可以更好的保护你的产品。如果你的竞争者在法庭告你侵权的时候，你有知识产权的话，你还可以反诉。我们有一些中国客户在这方面准备得很好，他们在进入美国市场很早以前就跟我们合作，把他们很重要的发明用知识产权保护起来。如果你进入市场的时候没有知识产权保护的话，那就晚了，有一些客户进入美国市场没有准备得那么好，常常发现自己很被动，被别人告。所幸的是在美国有很多的知识产权可以供你购买，所以进入美国市场的话可以购买一些专利。刚才跟白先生有过交流，其中很好的例子是Google，Google购买这些专利，一方面来说可以保护自己，因为它跟苹果是竞争者，另一方面对于它进入新的市场也是起到保护作用。我今天主要讲的论点，还有一会儿你们要提问题的话，你要进入美国市场，首先要做好知识产权的准备，你的公司管理其中有很大一部分就是在知识产权方面的管理。

杨杜：好，谢谢。Erik Puknys先生的发言对我们来讲，给我们更强的提醒，其实作为公司的治理和管控，不仅是保护自己的金钱，很多情况是权利的问题，在国际上来讲，像美国，对知识产权方面非常关注。我们的企业不仅要生产产品、生产技术，还要生产权利，企业做大了是极其重要的。下面有请张汉文张总，从广厦控股的角度又是不同的角度，从你的角度对今天的主题讲讲你的看法。

张汉文：大家下午好！我回到这个主题，从民营企业这个角度，主要有两个观点跟大家分享一下。第一个观点是民企更加要重视法人治理的建设，因为往往民企是所有权跟控制权合一的，现在来说，往往是对法人治理结构的建设是不重视和不到位的，但是我认为随着整个中国的经济，从熟人经济向生人经济转变，也就是说原来是亲戚朋友在一起办公司、办企业，以后股权要全部分散，从熟人经济向生人经济发展，势必要加强法人治理结构。这是一个原因。第二个原因，我认为随着企业规模的增长，实际上像今天我们在座的很多企业家，很多是民企，规模有很大，可能都有这么一个体会，随着企业规模的扩大，势必需要代理，要建立一种委托代理关系，怎么解决好委托代理关系，我觉得不仅是国企，同时民企也是面临着这样一个问题。第二个观点是怎么建立适合自己的集团管控模式，白总以前给我们做过管控咨询，我们对管控模式的建设有三个体会，或者说坚持三个原则，我说三个论。第一是阶段论，我设立什么样的管控模式，要根据企业自身的发展阶段确定，是属于发展期、扩张期还是稳定期的。第二是实用论，财务管控还是业务管控，还是复合式的管控，适合企业的才是好的，适合自己的才是好的。第三是多样论，因为我们很多企业都是多元化，下面的子公司股权结构可能也都不一样，我认为要坚持不同的行业不同的管控，不同的股权结构不同的管控。谢谢大家！

杨杜：好，感谢张总。我理解张总的意思，从一个共同规律来讲，不管是国企还是民企，国企原来都是国家的，民企都是个人的，这个共性到每一个企业里面，你在哪个成长阶段和自己适合哪种管控治理方式，以及能不能真正从不同的角度容忍别人的多样性。这对我们来讲有很好的启发，感谢张总。现在有请杨葳杨总，因为杨总在埃森哲，一定见过很多企业，请跟我们大家分享一下。

杨葳：今天早上，大家也看到了埃森哲发布了一个公告，实际上中国大的企业，尤其是集团经济企业正面临着如何从原有的追求规模到整个价值的提升，从简简单单的国内发展走到国际上，变成全球一流的企业。在这样的情况下，我们今天探讨这个话题非常有意义，不管企业的治理结构，或者说是这个业务的管理结构如何设置，最主要的是支持集团发展战略在全球的实现，以及对整个竞争力提升的体现。看到这个题目，我们可以把它分成两个角度、三个层面的问题。两个角度，第一个是公司治理，更多的是从股权结构上面以及合规性上面，如何行使董事会的职责，如何按照公司法的情况，按照税收等等合规性上面使得公司合规的进行运转，使得出资人资金的回报。另外一个角度，尤其是多元化向全球化竞争的区域来讲，更多的是业务管理，怎么样通过业务线条的划分，以及在供应链或者价值链上总体的全盘考虑，使得整个管理模式和架构上面能够体现公司整体的发展战略，突出竞争力的实现。这样的话，原来完全是按照母公司的治理结构，实际上有一定的差异，它可能是打破了公司纯粹的从法人结构上来进行管理，更多的是建立一个内部业务管理机制，更多的是从大局出发，牺牲个体的利益，实现全局价值的提升和发展。我们也看到比如像很多大的跨国公司，他们这种法人实体非常复杂，有全资的、控股的、参股的，等等，很多很多，在全球上千家，甚至更复杂。但是他的业务管理架构非常简单，突出的是业务线条组合的管理，以及如何去更好的在价值链上有清晰的控制，既有有机的结合，又可以分离管理。三个层面，第一是从管理的思路和理念上面，第二是有了这样的业务管理，需要有一套组织架构以及汇报和责权利的分配，这也是中国企业目前来讲遇到的最大问题，就是责权利的不匹配，以及在高层和中层领导的任免机制上面无法实现内部业务架构管理。第三是基础，目前来看，整个中国企业，我们说管理差，管理水平比国际先进企业差，差在我们缺乏手段、缺乏基础。这个手段其实可能体现在很多方面，一个是一些流程和制度，另外是建立在这个流程和制度上面，怎么样通过网络化的平台、信息技术能够有效的把真正的管理思路和风险控制落实下去，使得管理的标准化和对日常的风险控制，通过有效的手段和机制落实下去。手段体现在基础的数据上面，我们知道在过去的十年间，中国的企业经历了快速扩张的过程，都没有注重标准化的管理和数据的支撑，缺乏这个，实际上整个管控是虚幻飘渺，是一个空中楼阁，没有办法支持各个层级的领导对我们整个战略的组合，或者是我的竞争力的提升，有更详细的分析，能够有更好的决策。实际上这个数据的标准化也是中国企业非常薄弱的，而且跟国际大的企业差距比较大的地方。看整个全球化的企业在发展的过程中经历了几个大的阶段，也是从小做起，从本国开始发展，从单一的业务发展到多元化的业务，然后是全球化的地理拓张。早上提到的S曲线，一直在重新考虑如何使得我的管理和决策更透明化，能真正有效性，所以在治理和管理模式上面走过了垂直性管理，更多的强调扩张为主的分散式管理，最后走到了全球化、标准化管理，未来非常注重的是全球化和标准化。在整个发展过程中，中国企业正面临的是如何从发展的多元化走向全球化的阶段，从规模发展如何走向真正的价值实现和竞争力的提升。这个时候我们也认为企业应更多的重视利用基础的手段，提升在整个业务管理上面，突出战略的组合，以及竞争力的实现上面做一些工作。

杨杜：好，非常感谢杨总。第一轮嘉宾在围绕主题谈的时候，这种角度是可以的，但是我想唱一些反调，我总觉得中国的企业发展得相当好，好像有这个结构一定有不错的原因，在治理方面来讲，虽然不那么规范、不那么标准、不那么像某些国家做得好，但是结构非常好，所以我觉得从这个角度来推的话，在过去的发展中，管控和治理上就没有好的或者形成普遍的东西吗，我想问一下埃森哲的杨总，我总觉得它有不错的东西，继往开来在发展的时候，那个东西在什么地方呢，把问题和好的都说一说。我想把这个问题抛给大家，行不行？

白万纲：其实现在洋鬼子公司来到中国，想把管理推给中国，我也是洋鬼子公司出来的。美国经过前后六次的并购，各个行业只剩下几个寡头了，所以美国子公司的老总跟他的公司说，我们搞纺织和水泥，他说回去好好工作，它没有多元化的动力。你们如果关注过日本，动辄有七八个子公司可以成为世界500强，这种财团运作实际上屹立于东西方，不小心生在日本的美国公司，它的群体经济，打群架运作本来就是它的特点。我们中国公司正在用结构去取胜的时候，还不是用经营取胜的时候，包括从空间上的结构，跑马圈地，实际上正在用结构来换空间的时候，如果单纯把西方这一套拿来就觉得很可笑。中国经过这么多年，形成最大的学问是什么呢，在做公司规程和规则的时候，在设立董事会运作原则的时候，在设立董事会下面的决策委员会、管理委员会等六个层面上分别埋伏了很多霸王条约，等到一旦发作，我有权力来制衡你。所以透过这种设计获得了原有大过他出资比例的控股权。质押权、抵押权小意思，额外的商务资源没问题，知识产权没问题，把所有的资源挪到子公司来用，这种杠杆效应恰恰是中国治理的精髓，而中国治理的精髓是做预埋。中国做治理的另一个精髓是用体外的控制力转化为体内的控制权，控制上游，控制下游，控制中游，控制政治金融资源，从而做到参股不弱，控制权说话。事实上日本亦是如此，如果稍微和外资公司合资，做过汽车的就知道，外资公司的汽车公司就是靠这一招把我们中国公司搞定的，我们虽然是其中50%的比例，但是知识产权在人家手上，零部件的工艺在人家手上，车型在人家手上，安全技术在人家手上，平台技术在人家手上。这是第一个，就是怎么看待中国治理这么些年所获得的成就和办法。治理不是讲阴谋，但一定要阳谋。民企的治理层面，母公司的治理主要是创始企业过于溢出的引导力，母公司派产权代表在子公司表达意见的时候，它就是橡皮图章。你们要知道，董事会、监事会、股东会就只有我们中国人，美国都没有，我们是全部结合在一起，兼容并蓄。所以如何看待中国的治理特点。你们看西方现在是玩专业化，深度链条是专业化，但中国现在还在靠什么赚钱呢？打群架。这次央企，内地58家总共加起来69家，加上台湾、香港，这69家世界500强，加起来就比日本多了。这69家500强，你们仔细稍微看看，包括我这两天接受了无数的记者采访，分析河北钢铁怎么成为世界500强，这两年在我们服务期间成为世界500强的就有10家，我们最知道他们是怎么成为世界500强的，怎么玩的？就是玩变形金刚效应。有些子公司给我挣关系，有些子公司给我挣现金流，有些子公司给我搞定维稳问题，并不是每个子公司挣利润，而是之间完成分工，分工差异越大，我的盈利空间越大，撒网空间越大。另外必须要认识到，中国的央企在海外，在国际上进军过程当中，央企意志一致，实际上构成了或隐或现的卡特尔效应。中航工业要迅速和波音、空客形成三足鼎立关系，我们的核材料、我们的重工、我们的钢铁是母基产业，正好是上结构的时候，这时候正好是跑马圈地，以计划养经济，内部计划经济越充分，外部经济越强大的时刻。这是我的两个核心观点。中国模式势必将影响全球。谢谢诸位！

杨杜：现在正在演什么《变形金刚3》，确实，30多年走过来，白总的意思是说，规模做起来了，但是一定阶段，规模不可能太大，我们现在处于在结构上或者经济上转型，企业的治理结构方方面面属于结构战略阶段，这比每个要素都更重要。这是大企业发展过程中非常重要的战略阶段。这里面，我觉得关键的东西，我们过去做的很多东西是合理的，符合中国文化的，哪怕走到国际上去，也具有我们国际竞争力和理论上的一般东西，我们不会扔掉，我们不是批判过去，而是不断完善它。我想这是公司治理结构的关键点。但是结构，我觉得从公司的管理来讲，我的观点是四理，一是伦理，第二是治理，我把钱拿出去给谁，委托谁去做，三是管理，针对里面组织的时候，具体的权要分。最后是事理。这些具体的事情来讲，一定和虚的东西是相辅相成的，差一点都不行，有那么多中国500强的公司在用IT技术，他们有哪些东西可以留下来，搞战争可以闹革命，管理是循序渐进的，白总讲了两点，向总还有别的方面补充吗？

向奇汉：我举个客户，山钢。山钢面临整个高速扩张，跨地域的全球经营。客观上有一个失控的危险，管理层级越来越复杂的情况下，如果说控制不住，可能就会有风险。我们讲集团管控有时候也是一个保险，不做这个集团管控会不会有事呢，可能很多企业不会出事，但是你不做，万一碰见金融危机或者怎么样的，你看我们服务的很多客户，在金融危机就看到了，我们曾经做过梳理，当金融危机过后，我们的客户活下来的确实是管理和风险管控做得好的企业。山钢当时做集团管控的时候，要控制得住，但同时要灵活，不能说一控就死，一放就松了。作为集团管控来说，就像一个长江大坝一样，不是去造轮船，长江大坝是要做到合理的控制流水方向、速度、流量，怎么样让下面的分子公司存在，能够成为支撑集团的力量，而不是下面的分子公司成为整个集团弱化的力量。从山钢的案例来讲，在服务这么多客户来看，为什么做到集团管控和治理的背景。我们有一个业务叫国资委监管系统，刚才白总谈的央企，为什么有国资委监管系统呢，从国资委到集团公司，到下面的子公司，要形成这样一个集团管控体系，当然这到底是对国企的发展有利，还是有制约，我不去做评价，但是从整个的管理也是为了对风险做控制。因为要求整个国资委下面的央企企业，资金的流向，就是人、财、战略，这三点做管控。同时我们服务的一些民营企业，刚才跟白总聊的时候，他们做咨询分成国资委的管控咨询和民营企业的管控咨询，是两个业务，可能团队不一样。我们服务这么多国营企业，包括一些民营企业，在整个的集团管控战略上面，确实是不太一样。比如说我们国营企业很多是计划经济出来，是先有儿子，最后组合成打群架，可能形成一个集团公司。在这种情况下面进行集团的管理和民营企业完全不一样。在民营企业当中，我们发现一个现象，就是说很多的民营企业都是在上市过后，才想到集团的风险治理和管控，为什么上市之前没有去想到做这个事呢？实际上是因为它的外部监管和信息化披露促使它必须要做管理的变革。除了治理和管理来说，除了我们企业内部的因素，我们的觉悟，或者说是不是要去做管理变革，其实外部整个大的环境，监管的加强，特别是在信息化的时代，客观上也促进了这样一些企业在公司的治理和风险管控对重要性的认知。所以说我想从我们服务的这么多客户来看，应该说这个趋势是成为我们企业发展的一个核心竞争力很重要的一个因素。谢谢！

杨杜：谢谢向总。我们刚才听Erik Puknys先生在说的时候，涉及到我觉得在公司治理管控很重要的东西，国外有不同的文化和法律，看问题的角度都不一样。我们从小教育向雷锋学习，有好技术、好东西，我们学吧，我们挺好的，我们很认真的，你还说我们在复制、我们在偷，有没有这方面比较好的实例，怎么从文化上理解，让大家共同把创新和发明保护好，能不能把做过类似这方面的案例给大家分享一下？

Erik Puknys：刚才杨教授提的问题非常有意思，美国的文化跟中国有点不一样，在美国宪法里都规定了，还有整个民众的文化都觉得创新是非常有价值的。你看一下美国的专利法，从表面上来看，如果这个产品是被专利保护的话，对用户来说也不是全是好的，因为这个产品的价格肯定是会比较高的。为什么有这种专利制度呢？其中一个好的方面，就是发明人申请一个专利以后，公众是可以从这方面来学习的。其实这就是发明人和公众之间的交换，发明人发明一个东西出来，大家可以学习，发明人所得到的交换就是我可以用17年或者20年的时间单独专用这个东西。如果一个专利申请人有了自己的发明创造，但是他不用的话，大家得到了更多的价值，而发明人并没有真正的得到商业方面的价值。其实这个问题是个平衡的问题，发明人能把文明创造披露出来，大众可以有所收获，你这个发明人也可以得到一些有效的回报。美国对发明创造非常重视，你能够发明抓老鼠的夹子可以成为百万富翁，虽然现在已经不存在了，但是在美国发明一种芯片，也是很容易成为百万富翁的。他们觉得发明创造非常重要。

杨杜：我接触了很多企业，有很多企业辛辛苦苦弄出来的东西，根本不去想弄专利和产权方面的东西，被别人学了，他骂完就算了，自己再继续做。公司治理和管控分几个方面，一种是和家庭、家族走过来的，原来太以人为本了，太有情感了，并没有自然人和法人分开的。这里面涉及到一个问题，治理结构里面不仅仅是新三会，也是集团公司、子公司，还包括家族和公司之间这个割裂。我发现在这个方面做不好也会产生很大的问题，自己的亲属和家人都混在里面。刚才张总讲到了家族这个角度，那这个怎么处理呢？

张汉文：这个问题的话，从我们公司来说，往往是什么概念呢？企业规模越来越大，我想其它很多民营企业也存在这么一种现象，创新代的时候，企业做大了，第二代不一定愿意接手这个企业，可能他喜欢做他自己有兴趣的事情，所以我觉得对民营而言，我觉得找代理人肯定是一种趋势。

杨杜：不得不做的事。我觉得这里面还有一个问题，按职业经理人也好，按上市也好，往往创业的时候，自己的公司或者怎么着，一旦上市了，拿到很多钱或者怎么了，那个奋斗的劲一下就没有了。钱太多了，对人心，对自己奋斗的精神，影响很大的时候。杨总在这个方面，刚才你讲的是股权可能很复杂了，分到很多了，又上市了，好像很规范，但是有些公司股权很复杂，但是业务方面，做事情来讲又是非常简单有效的，能用具体的例子来解释一下吗？谢谢。

杨葳：在过去的时间里，中国的企业发展得很好，有很多经验。确实是，在中国快速成长的过程中，很多企业从小做到这么大的规模，有自己独到的经验。如果我们分开来看，如果一个企业追求说我就是为了能够做大，然后我可能通过多种股权结构手段做大了，这就是我的目的，然后可能整个资产组成也能给我带来很好的现金流，这也就行了。这种企业不在我们更多谈到的范畴里面。我想谈的是在一个真正市场化的经济里面，企业如何实现自己的竞争力，我们看到不管是早上颁布的500强，还是中国企业真正在全球财富500强里的排名，排到前面的，是真正在市场经济中能够拼杀出来的出色企业吗？大家可以去看一下、研究一下。下一个台阶，中国企业更多的是突出核心竞争能力。刚才其他老总也谈到了，中国的企业在发展中先有儿子后有老子，走过很多很多多元化的，从子公司个体，有企业家的创业精神，为了实现子公司本体利润最大化，做了很多事情。但是当一个企业真正要面临着未来要实现核心竞争能力的时候，就要重新去思考了。我们曾经做过一家企业，我不便于在这儿提这家企业的名字，它是央企中排得比较前面的大型矿业集团，它跟其它的央企是一样的，是先有子公司，后面才有集团公司。子公司有200家，每一家都看成是利润中心，每一家可能和其它的家之间都有业务的重叠，甚至在中国的市场中竞争。但是在过去这种成长过程中，由于中国市场的发展给它带来很大的成长性。下一步的发展，它就要重新思考，我的管理幅度很大，而且也很难看到哪个是我要重点投资的企业。我们就要帮助它，第一，战略的梳理，以前是多元化、纷繁复杂的实体下面，哪些是我最突出的业务，未来是我更主要的核心竞争力，我们就对它整个业务进行了梳理，分析出来了五大业务板块。每一个板块，如果要做大的话，在每个板块都有核心竞争力的突出，比如说矿山这一块业务来讲，我们都知道对于矿山业务来讲，最主要的核心竞争力是有没有优质的矿藏，并且用非常低的成本把它给挖掘出来，然后推向市场，这是我核心的竞争能力。还有钢铁的分销业务，这种核心能力和矿业的核心能力又是不一样的，我更多的是讲能够体现增值服务，或者锁定客户，带来价格的提升，或者说通过利润的实现使得整个竞争力的体现，更重要的是怎么样提高市场的客户服务和响应能力。所以在这样一个背景下面，我们对它200多家子公司所包含的业务的属性上面，以及在同样的业务上，我的价值链应该怎么样整合，进行重新的梳理。我还拿钢铁的分销业务来看，原来实际上它就是在钢铁的分销业务上，在全国可能部署了不同的分子公司，自己在采购，自己有销售的模式，我们通过在整个分析中看到从采购一直到销售，在价值链上面有一些协同效应，比如说采购，如何才能采购到能够销售的产品，如何在销售端划分区域的业务单元，使得客户的服务能力和市场的响应能力提高。这都是在价值链上面进行重组，在绩效单元上面有更好的绩效指标，使得它在价值链上所扮演的角色上面有更好的体现。这就是我们在整个管理模式上，实际上已经完全打破了法人的结构，更多的是从业务线条，以及我在这个业务线条中所扮演的什么样的角色，能够提升整个价值的最大化。也是同样一个企业，前面提到企业只是追求规模或者大概盈利的前提下，我不去搞真正的核心竞争力，那这样生存是没有问题，仍然可以像我们这样的管理去进行。但是当我一旦要想到核心竞争力的时候，就要重新改变。另外一个层面，一个企业在中国运作的时候，我是可以按照我们原来的模式，在中国的市场环境下面，和政策的环境下面，游刃有余，但是我们也看到了，很多企业到了国际市场上，当你面临整个市场环境的改变，法律法规的改变，政策的改变，中国的这一套东西就显得比较苍白了。如何真正在全球化发展呢？我就举这个企业的例子，这个企业在金融危机的时候，在2008年底2009年的时候，收购了一家海外企业，当时由于这家海外企业处于非常低迷的状况，现金流已经成了很大的问题，所以它以很低的价格把这家企业收购进来了。在这几年，由于宏观经济在不断的改善，市场条件也不断的好起来了，所以从单个的收购来的利润和资产回报来讲，非常出色，所以从财务来讲，捡了一个大便宜，这个企业觉得欢欣鼓舞。但是从另外一个层面，真正从这个企业来讲，我要把矿业的核心能力做大，实际上被收购的这家企业，在矿山的发掘上面，以及如何用最低的成本把这个矿开采出来、生产出来、推向市场，这些方面有很多的核心能力，这些能力表现在一些运作的流程上面，以及管理上面。最痛苦的是不能通过把这家企业收购进来之后，把它拥有的这种核心能力嫁接在矿业业务上，变成这个集团矿业业务的核心竞争能力。所以我们认为，在企业要真正建立核心竞争能力的时候，这些流程怎么样融合、重组，并且借鉴一些国外企业在运作流程上的经验、管理上的经验，通过整合的手段变成你的核心能力，真正才能够在你的专业化领域上面做强做大。

杨杜：感谢杨总，杨总一讲案例的时候，她就会拉得非常长一点。我基本上听清楚，虽然现在没有钱，虽然现在别的地方企业有问题，但是光是便宜货不行，跟你内部的整合性和战略上思考问题有关系，偶尔买贵了，但是为客户提高整体竞争力了，在埃森哲的理念上，达到这个目的可能是更好的东西。杨总讲的这个案例是什么呢？我觉得一方面是肯定要在整个外部环境，政策、法律上合规，还有怎么样治理、并购这些东西，最终也是在资源整合这块，它是大的资源配置和效率效益的问题，最终是为了使你这个企业整合的结构，能够比同业还有更强的竞争力，如果没有竞争力的话，你做得再大再强也不行。讲公司治理，讲管控，最终是为了干吗，有原因不一定有结果，这就是我们中国人思考的两边都得平衡和配合才能达到的。在治理和管控等等，最终是干吗的，我们中国企业未来再继续做大做强的时候，你有没有一种竞争力，这个竞争力是什么竞争力呢？讲的词是领导力。今天的主题，未来的中国企业，由中国级企业不断走向世界级企业的时候，怎么样思考未来大的挑战？美国的企业是怎么想问题的？他们在规则上是怎么做的？未来的发展趋势在哪儿？前一段各位嘉宾的话题先告一段落，下面的时间交给下面咱们分论坛的嘉宾。如果各位有什么问题的话，递条子也可以，举手示意我也可以。主要是提问题，谈自己的观点就少一点。如果各位有问题的话，对台上哪位嘉宾都可以，来进行互动和回答。

问题一：我想问一下，今天的主题是中国企业500强的发布和挑战趋势，想问一下白总，针对挑战和趋势在集团公司的战略和管控当中，我们应该是做什么样的把握？

白万纲：这个问题就是杨总刚才所讲的，中国企业是不是一定要做细、做透、做深才好。其实矿业企业根本上是四大块，第一块是矿，第二块是采，第二块是做市场，第四块是情报控制。世界级企业一定是个产业组织者，把产业组织起来。世界级企业往往是一个产业组织者，做不了产业组织者，你是赚不到钱的。最近李宁同志信誓旦旦的想超越耐克，耐克是你能超越的吗？耐克是赞助各种极限运动以及培育各种运动员，通过夏令营、选拔赛，把各种运动员选上来，然后介绍给各种各样的体育组织，把整个全球体育组织起来以后，顺便卖一点体育产品。而我们的李宁同志直接想透过吃第六个块烧饼超越前面六个烧饼。央企虽然做得比较粗糙，根本上是做了产业组织者，五矿伟大的实践，中钢集团伟大的实践，河北钢铁伟大的实践，中信集团伟大的实践，招商局伟大的实践，我不一一列名字，它首先是个产业组织者。这是我的第一个观点。没有学会做产业组织者就不要妄图成为什么强企、大企业，所以一个企业的增长点未必一定是来自具体的产品，未来越来越证明这一点，乔布斯之所以成功，是拥有了一种经营哲学。刚才杨总说得好，你有什么样的领导力，一个企业为什么可以赚钱呢？母公司不仅给子公司注入了货币资本，还注入了管理资本、制度资本、创新资本、人力资本、软实力资本以及其它资本，母公司注入的资本越多，组合越好，密度越大，母公司获利越大。一定要讲阶段路，什么时间干什么事，现在正是中国膨胀结构的黄金十年，膨胀完了以后，我们就进入到了后经营时代，也许到那一天了。这是我的第二个观点。第三个观点，为什么股权可以多元化呢，就是因为我们进行了预埋，不存在治理上的复杂，你凭什么侵犯子公司的法人权利呢。最后一个观点，未来企业将会怎么走呢？现在的央企遭到妖魔化，央企不行了，央企要合并了，这实际上是无知的人。事实上，央企这些公司最后在社会上会消失，就像人消失在海里一样，持有若干上市公司的股权会这样，所以不要傻乎乎的以为美国公司都是专业化，事实上美国的多元化母公司都财团化了，消失掉了。而有很多人到目前为止还在吹牛说，可口可乐只做可乐，它做浓缩液等，然后卖给罐装厂，它只做产业组织。而且自它诞生以来，它的产业正极了N多次。我们必须说，全球产业有多种多样的形态，美国公司可以侵略我们的大前提下，我们不可能再用他们的规则平行崛起，所以我们的异构崛起就是真相，我中国之力量在哪里，如果没有这种认知，中国企业的崛起无从谈起。

问题二：我是成都商报的记者，我有两个问题想请问，也是这次论坛上提到的两个话题，一个是关于富二代接班，我相信各位与富二代的接触很多，他们和他们的父辈相比有什么新的特点？他们的接班，对中国民企未来的发展有什么样的机遇和挑战？另外是职业经理人制度的建立，会不会在他们这一代就逐步开始确立起来？我们股民都很关注的话题，很多民企上市以后，没有奔头，反映在股市上就是高管抛售股票和套现的现象，这样的现象在公司治理和管控方面的原因是什么？如何去解决？

张汉文：我认识很多富二代，包括同事，包括同学，实际上我的很多同学也是富二代。给我这么几个感觉：第一，这些富二代，实际上我觉得都很有闯劲，无非就是他们的有些思维跟前一代有些差异和变化。第二，我觉得在这些年轻一代人里面，他们可能都是抱着像跳出前一代的光环和心态比较重，很多富二代不愿意在长辈的光环之下。从我接触的很多富二代里面讲，我觉得富二代这个词不准，很多属于创二代。像浙江很多民企接班的很成功的很多，事业上在创业代的基础上更上一个台阶的也很多。

杨葳：第一是怎么定义职业经理人，第二是说公司发展到一定阶段的时候，需要职业经理人帮你完成什么样的任务。我们也看到一些国有企业在开始考虑职业经理人制度，比如说中国化工，我们看到由于中国化工在过去的几年中，国际化发展步伐的快速，以及整个高层对如何实现企业的价值增长、绩效提升上面非常重视，并且慢慢的越来越意识到从管理理念上面，更多的开明去借鉴优秀的理念。所以在各个层面上面，我们都看到了职业经理人被引进到企业里面。那么职业经理人的进入，实际上从整个来讲带来非常多的价值，因为这些职业经理人，有的当然是在比较出色的企业里面，有很大成就的人，把先进的理念和做法带进来，并且去推动中国化工的管理和变革，这是他起到很大的一个价值。第二个，我们看到职业经理人的进入，其实在职业经理人以及原有的管理人中，确实会有一些文化的差异和冲突，这也是使得企业在应用职业经理人的时候，如何去融合原有的管理理念和新的管理理念，创造一定的机制和氛围，使得职业经理人的这些理念更适应公司本身的特色，以及保持他原有的特色文化。同时怎么样搭建一个机制和桥梁，使得原有的管理者接受一些新的管理理念和做法，这样一般的嫁接和融合，才能使得职业经理人在这个企业中更长久的生存下来。

杨杜：我觉得刚才这位女士提的问题，很核心的一点就是上市之后，或者过一段时间，就跑掉了。我们说华为干得不错，为什么不上市呢？有些时候我们在思考这样的问题，有时候我觉得上市对于公司治理和管控，会有很大的冲击。因为它是把自己原来当个事业做的，可能成了公众公司以后，感觉很多会发生变化。我觉得从这一点来讲，涉及到公司治理结构的变化到底能给我们带来什么，要非常认真的思考才行。杨总讲的职业经理人里面，我非常关注她讲的是职业，职业不是才能的问题，职业应该是个我就认认真真干好、虔诚的遵守职业道德和职业素质的东西，但是我觉得这个很难，在中国老板遍地都是，职业经理人很难找，但是怎么样不断的培养，可能需要一定的时间吧。美国这方面的职业经理人应该很容易找。

问题三：我是一位煤炭企业的干部，我们煤炭企业再一起多次交流，对于参股公司，因为以前没参股的时候，都是大家共同投入的，现在有些权益，比如说话语权越来越少，各位专家有什么更好的建议，对我们来说，这块就不用投入了还是怎么样？

白万纲：参股企业在做章程、议事规则的时候，要求他们在合法合规上面要非常严格，每次在法律上要均衡。但是很多企业是木已成舟，章程已经改不了，那些事实已经形成了，在参股公司里面特别要强调几点，哪怕你仅有那么几个董监高派出的指标，一定要开战，要经常打强心针。在治理结构当中，我们一般认为，如果你是参股方的话，如果是有限公司，董事会要求搞到13人，除了这种法理以内干预以外，控制上游、控制下游在参股公司里是天然的力量。在上游里，具体的参股公司比例比较少，但是原材料、价格、设备、知识产权等等你说了算以后，参股公司也不得不听你的。下游亦是如此，说一不二。上下游怎么样。另外政治关系、金融关系，你的手上到底把持了多少。最后是但凡派出去在参股公司里工作的董监高定时回收，然后要给予后面出去的人一定的期望。还有什么办法呢？如果综上还管不好的话，你就要努力的和参股公司的大股东，或者参股公司里的重要力量，去进行勾兑。安然很重要的手法就是哪怕在它参股的公司里，它都努力的给大股东，甚至有时候给他优先股，大股东就放弃管理了，中小股东管理。以上手法基本上涵盖了参股公司管理的综合手段。

杨杜：谢谢。不管出什么招，公司治理和管控的东西，一定不是说从资本逻辑，好像我出了多少钱股份就应该怎么样，不是这样，是从人的基本规则设计和管理治理的角度来看，人和人，规则和规则的层面，不是说弄那么一堆股票，我占绝大部分，绝对大股东也可能被别人管控了。

白万纲：有很多人问我，这么做合法吗？你的脑袋是二的，有谁生下来首先考虑合法问题，首先问赚钱吗，其次问这样会不会触犯法律，如果触犯法律的话就绕过去。

杨杜：记住后面一句，如果触犯了法律怎么绕过去，那是管理的艺术或者管控的艺术。

问题四：我们在五年前曾经邀请过白老师给我们做讲座，我有两个观点想请白老师点评一下。第一个观点，我觉得公司治理和管控是根据企业的不同发展阶段，甚至包括团队的成员素质情况，甚至包括是不是成家族的，还是说成职业经理人的。第二个观点，企业小的时候，治理和管控不是很重要，但是像在座的都是500强企业的话，治理和管控做没做得好，直接体现了一个企业的竞争力。我觉得治理和管控实际上是一种竞争力的体现。我们是2003年底开始进入民爆领域，到现在没有派出一个人，完全是通过法人治理的方式去控制，中欧商学院有个教授了解我们这个案例以后，他甚至觉得这个案例可以成为国内有关兼并重组法人治理的经典案例。

白万纲：两句话。第一，手中做局部，心中有全局。第二，那个中欧的教授水平不够高。我本身是法学家，其次才是管控专家，我好像鼓励你们非法，非常理解法律的才知道法里面闪烁着人性的光辉。

问题五：企业现在面临着三座大山，一是原材料价格上涨，二是人力成本增加，就这两个问题，我们怎么解决？

杨葳：您刚才提的问题是很多企业面临的问题，治理只是其中一部分，最主要的还是公司怎么样重新去考虑战略，所以在这样一个大的宏观情况下，很多企业都在重新去考虑未来的战略发展方向是不是要改变，一个是从业务组合上面，我是不是要严重，另外是商业模式上面，我是不是要变化，是不是还要靠原来成本性的竞争，还是说通过创新来改变商业模式，重新去抓住市场和不同的客户价值定位，实现整个竞争市场中的地位。当然了，管控实际上能帮助你在这个战略的前提下，用什么样的一个运作模式和什么样的组织架构，以及流程，能够去实现你的战略的实施和竞争能力的实施。但是最主要的还是要重新去思考你的战略。

杨杜：环境决定战略，战略才能决定内部的组织和管理等等。好，非常感谢大家，我们的时间非常紧张，提最后一个问题。

问题六：我想问一下白教授，我是中国铁路的，现在企业之间的竞争更多体现为供应链和产业链之间的竞争，您刚才也讲到了供应链管控和产业链管控的问题，我想请您在这方面给我们提一点建议。

白万纲：首先，我们已经意识到了传统的供应链和产业链管控有问题。传统是靠合约、产品、技术、相对优势，形成价格差、优势差以后，逼迫弱势方为我们服务。这是企业赚钱的根本。所以任何企业赚钱，无论它说得如何冠冕堂皇，就是强势剥削弱势。从根本上来看，下一步，新的供应链和产业链运作的趋势是三点，第一，产能结合，重新调整、优化、设计产业链和供应链，这是一个大趋势。第二，整个供应链、产业链的运作，事实上已经上升到了用理念、一致性、概念营销驱动大家为一个更高的目的来奋斗，先虚旺再实旺的迪拜效应时期已经到来了，一定要认真研究迪拜效应。第三，从大趋势上来看，企业一定要思考供应链、产业链的整合，怎么用道义、概念，用忽悠出来的好处，来驾驭它，以我之有限制资源驾驭社会之无限资源。

杨杜：谢谢，因为时间关系。大家还有很多的问题想问，这个问题比较复杂。感谢各位的提问。各位嘉宾用最后一句话说一说。类似于这样的问题，从公司管控的角度来讲，中国的ERP到底有什么样的优势来帮我们管控呢？类似这样的话题，您有请。

向奇汉：我最后说一句，因为我们在服务很多企业当中，企业的终极目标是幸福企业，有三个维度，叫高效、绿色、创新。创新就是指一个企业的竞争力，包括产品创新。绿色就是说社会责任，高效就是企业的效率、效力。结合今天的主题，我们的公司治理和管控，应该说是成为我们能不能成为幸福企业的根本，老板能不能睡得着觉，企业能不能在关键时期不出问题，我们成为幸福企业是说我们能不能把公司治理好。

Erik Puknys：最后一句话是说，你要走向世界的时候，不管是哪个国家，先要把知识产权保护好。

张汉文：无论是公司治理还是管控，每个企业都要做到不唯上、不崇外，适合自己的才是好的。

杨葳：全球视野，统筹布局，注重细节。

杨杜：感谢各位嘉宾与我们的分享，也感谢大家的提问。谢谢大家！（文稿来自速录，未经审校）