开放条件下企业自主性：平衡国际合作的机遇和风险

[图文]中国人民大学教授杨杜主持专题讨论开放条件下企业自主性：平衡国际合作的机遇和风险

　　我们大家知道，我们这次的主题叫开放条件下的企业自主性，大家看我们嘉宾的构成也可以看出来，主要是一个国际化的标题，副标题是如何平抑国家合作的奉献。大家知道在我们中国企业不断做大做强的过程中，肯定要越过国界。但是以前我们是改革开放，是让别人进来，但是现在我们有一些企业，需要开拓国际市场，现在这种情况下，可能我们没有太多的经验。这也是我们企业遇到的比较大的挑战。方方面面大家可以看到很多的舆论，有些企业走向国际化的过程中，会遇到非常多的矛盾。今天请来的嘉宾，就是跟大家讨论这些探讨这个方面的问题。

　　好，先让各位嘉宾做一些自我的介绍，谈一下自己的想法。我们先请哪一位？朱总行不行？还是女士优先吧。

[图文]上海外经集团副总裁朱珠讨论开放条件下企业自主性

　　朱珠：很荣幸能够参加这次会议谈谈自己的体会。我先简单的介绍一下上海外经。我是上海外经集团，这个企业是中国最早走出去的一些企业，我们从1955年开始，从事我们国家对外援助的事情，到1984年我们改制成这样一个公司，我们现在基本上主要业务是从事国际工程承包和劳务输出。国内的各类招标，和政府采购的招标，还有进出口贸易，目前大概每年的规模是在150亿左右，其中50%是来自国际工程承包和进出口贸易，我们从事这个业务，我觉得因为整个说要说很久了，我就说一下我们的几个体会。或者说我们从事国际业务的特点。第一我们比较善于就是去寻找国际市场的机会，来寻找就是中国产业和这些国家在产业上的差异和优势，然后组织中国的企业走出去，因为我们自己没有施工队伍也没有工程。我的最大的特点是能够这样就是用这个市场的机会和我们对当地的了解最早是作为中国这样一些窗口性企业，就是组织中国的企业走出去。第二个特点就是我们比较善于利用国际资本市场的各种工具，整合这个市场的机会资源和中国企业在装备上，人才上的优势。就是作这个总承包，总集成、合成。第三个是我们核心的竞争力是人才，就是我们培育了一批熟悉当地文化，熟悉国际市场，能够进行商业沟通的这样一个同时又具有中国文化，和中国专业知识背景的复合型的人才，通过这样一些整合和组织，我们现在已经在70几个国家承担国际工程，我们的劳务输出在132个国家，单单在越南，我们已经成功了完成了43个项目，像最近的越南的国际会议中心，还有像越南举行东亚运动会的运动场，都是我们进行的总承包。同时我们还设计了几十个行业，像电站，生物电场，水电站，等等各类的行业，其他的像钢铁的，地铁啊，也就是国内具有比较优势的产业，这些就是我们的特点。我想先介绍到这里。

[图文]中国建设第三工程局董事长熊德容探讨开放条件下企业自主性

　　主持人：谢谢朱总，朱总的谈话我感觉是这样，原来是做援助，改革开放以后，就变成了这样一个对外承包的企业方式来做。这当然有一些自己的优势的分析。具体的分析我们到时候再听下面听众的。好，下面由哪一位开始？熊总怎么样？

　　熊总：我们中建三局是中建总公司的最大的集团，改革开放初期的时候，因为我们作为国家队，主要承接国家的经援项目，后来随着市场经济深入发展，我们到国际市场上也以自己的名义，自己的知识和品牌，就承揽工程总承包的项目，我们中建三局大体上20多年来到了12个国家和地区，拿了31个项目，大概有12亿美元。在国际合作的过程中，一定有很多的机遇，但是也不可避免的有很多的奉献。今天的题目叫做怎么平抑这个风险？这个题目非常不错，所以我觉得只有提高我们的自主性，才能避免风险。第一，比如我们，我们高举中国建筑的旗帜，始终弘扬我们自己的品牌，这是第一。第二呢，我们经营角色自主，因为我们国家承揽项目的话，你对项目的情况不了解，我们一定要依靠国际的国内的当地的咨询公司和中介商，了解情况，评估奉献，但是这只是我们自己的风险，我们必须在充分评估风险的基础上，科学决策，理性经营。我们有经营上的自主性。这是一个化解风险的重要面第三个方面，我们走出过门，一定要在当地组合很多的社会资源，比方说人力资源的本土化，一定的。但是我们实施每一个项目的过程中，我们的关键岗位的骨干员工，一定是我们自己派驻的。第二个我们物资的采购平台，和资金渠道，我们中建只有唯一的一个，我们就用这个。所以我们化解管理的风险也是靠自主性。在国外，我们用信息化的手段，使项目的总部能够实现无缝的对接，零距离的管理，这也是一个化解制度性风险的重要方面。另外一个，我们有非常多的自主技术。最后一个，就是你到了国际市场以后，你到每一个国家一定要融入当地的老百姓，但是在融入的过程中，我觉得一个重要的问题，就是要和弘扬我们中华民族以爱国主义为核心的民族文化，到我们中建三局，以诚信创新争先为主要特点的企业文化，这是十分必要的，这是实现我们文化自主性，同时又有国际的包容性，这两方面把他结合好。所以我们实践是什么？就是从五个方面发扬自主性，这是化解风险的一个重要的条件。我简单说说，谢谢。

[图文]毕马威振会计师事务所合伙人徐敏讨论

　　主持人：非常感谢，因为这个话题，我们想熊总有多年的经验，所以一下子就把我们的自主性具体怎么操作，说的非常具体了。下面有请徐总，从您的角度来谈一下。您跟熊总业务上非常相近啊，可以说是相见恨晚啊。徐总跟我们讲一下。

　　徐总：刚才熊总讲得非常好，我听见他还是说了他需要中介机构，至于相见恨晚，相见永远不恨晚。我们是国际商四大会计师事务所之一，原来20年前有八大，现在有四家，我们这快业务是财务咨询，跟审计，其他的税务咨询是不一样的，财务咨询这快业务是作十投资兼并国际合作这方面，那么我们实际上是做一个有一点像财务顾问的工作，今天由于时间的因素，我先说一下简单的几个方面。讲的通俗一点，首先在中介机构的服务方面，大家都知道，你进入另外一个国家，另外一个国家有一个法律的情况，肯定跟中国不一样，有一个人文的气氛，也不会和中国一样。特别是有的时候讲的话都不一样。尤其是财务体系可能比中国更好，还有一些，好比说，大家都知道，说白了，任何一个项目都可以投，但是以什么样的价钱。我们实际上只是中介机构的一个，其实还有刚才提到的律师啊，有的时候还有环保专家，取决于你的投资项目，特别是在工程建造方面，人力资源专家，还有行业本身的专家，那么就我本人而言，因为我回国已经有10年了，在这十年里面，差不多是在过去的2年半才看到了中国企业在往外跑。我感觉有一点互相攀比的味道。当然每个人的感觉不一定一样，但是很多企业可能做得比较大，就希望想买人家的公司。但是国际商不是国际商所有的你想要的公司都会被你买。你要有一个平衡的概念，你要么出价出得高，但是不一定划算。我在过去的2年半我看到了一些，通讯啊，设备制造商啊，包括家电行业啊，还有一些跟石油有关的，不同的行业都有一些不同的情况，还有一些不是今天500强的概念，有一些是民营企业，跑到外面去，跟我讲得很好，我原来是浙江的企业，现在我就是跨国的企业。其实不一定这种方法对每个人都是使用的，要根据实际情况来看。先说这些。

　　主持人：非常感谢徐总，我觉得还真是，中介机构非常重要。在改革开放刚开始时候我们说，以市场换技术，当我们走出去的时候，我们这个词应该换过来，多用机构，以金钱换知识，比较稳的走向外面去。

　　徐总：根据我个人的观察，你这个钱肯定是值得花的。

图文]欧亚思国际构想集团总裁弗兰克·里克特探讨开放条件下企业自主性

　　弗兰克·里克特：我非常高兴参加这个会议，我觉得你们这个题目很重要，你刚才说文化的问题，财务的问题，有很多中国公司到外国买公司，但大部分不是成功的，有很多的小问题，我们应该考虑一下，怎么可以帮助中国公司去外国。我先介绍一下我们的公司叫欧亚思。我们在北京有办事处，我们的目的是帮助中国公司去外国，比如说去买公司，当然看那个大公司，他们要买小公司，他们喜欢去美国，去非洲，去南美，买公司，我们每年也开大的高峰会，到中欧经济高峰会，当时也包括你们那个中国企业联合会，来参加的。在那个高峰会也有很多的中国企业家来参加。欧洲美国别的过程的老板来赞助。就是一个平台，就是帮助中国公司去外国。这是一个艰难的题目。我现在用英文说一个比较深刻的问题。

　　我准备从国际化，和国际化的目的在哪里？以及国际化真的意义跟大家交流一下他的想法。他说可能对很多人来讲，国际化是不是就意味着汉堡包，美国的麦当劳，是不是就是以美国的文化来影响我们？当然可能有很多人觉得国外的东西很好，一些国外的品牌也确实是值得大家去买去享用，但是在这个同时，我们也要充分的意识到，本土品牌，和我们本土的优势的重点。也许在我们走向国际之前，我们应该更多的看自己，了解我们中国人的根源，和我们的长处和我们的优势在哪里？我就给大家推荐一个非常简单的国际化的模式，这个模式很简单，就是一个三部曲，第一步就是建立好地基打好框架，这个基础，通过并购也好，通过自己的自身的增长也好，把这个地基打好。第二步就是建立一个系统，怎么样完善这个系统，第三步就是要人这样一个商业模式，能够有一个可持续性。可能现在对我们中国很多企业来讲，大家都在第一步的这个过程中，就是走到国外去，然后去建立自己在国外的基础，那可能对很多人来讲，大家的想法觉得我如果再到国外收购了企业，并购了企业，我的国际化的进程就完成了，实际上这个国际化的过程刚刚开始，大家要问自己的问题就是我为什么要买这个公司，我下一步怎么能够用我在国外设这个点来为我的公司的发展做一些贡献？第二步就是这个整个的系统，这个系统里面应该是提供一个不简单是两个生意，这个公司国外并购的机构，跟你自己总部整合，不是那么简单，公司的整合以后的成功的要素可能要包括文化，一个文化的融合，那这个文化就不仅仅应该是全球化的，当然也要以国内本土的文化双方的融合。不管这个公司是在圣保罗，还是在上海，还是在斯图加特，就是奔驰的生产的城市的话，不管是在哪里？当地文化和国际文化的融合，还有一个就是你要维持自己公司独有的，就是刚才熊总讲的自主化的东西，就是自主化的IT，统一的系统，还有就是自己公司独有的领导的风格。

　　第三步就是可持续性，可持续性就是更多的体现在怎么样作为一个社会的公民，这个就是说更多的为社会负起责任来，比如说像TCL，在法国收购了公司以后，就在当地碰到了很大的工会的问题，因为在法国工会组织是很强的，你不可以开除工人，辞退工人，所以他们遇到了很大的挑战，还有一个就是长期对公司远景的打算，而不是说急功近利，去了之后就马上希望公司能够怎么怎么样，这样对公司长远的发展会有冲突。就我本人来讲，我对中国企业的国际化十分乐观，而且十分有信心，我能够看到我们在座的许多中国500强能够变成未来的世界500强，如果大家能够按照我说的三部曲第一步一步扎实地走好，一定能够达到中国企业成功的国际化，同时我也觉得美国欧美许多的企业国家，都要跟重要企业学习很多好的东西，这样就能够把国际化变成一个大家共赢多赢的局面。感谢大家。

　　主持人：非常谢谢，我应该叫李博士了，刚才我觉得听完前面三位老总，再听李博士说的时候，我觉得他的思路确实跟我们不大一样。就是我们在国际合作中，要理解别人的表述模式，他是按照程序，流程时间来走。这是我们理解西方人看法的时候这个点是不一样的。刚才您说的，就是中国确实发展了，过去领导叫属下去出去看看，现在我们出去就要买公司了。所以我们怎么走出去，怎么和世界的资源整合呢？我想大家就把自己的想法跟大家做一个贡献，我想下面我就给大家提一点问题。

[文]专家、企业家现场答记者问

　　主持人：朱总，您刚才提到那么多的国家，那么多的点，但是风险少一点，矛盾少一点的项目的选择，有没有您讲到的经验的问题。比如说你说的越南，这种地方跟我们国家有比较多的相似点，所以跟他们合作就容易一点呢？所以当我们走出去的时候，怎么样考虑我们合作的原则？有没有总结出来的东西？跟我们分享一下。

　　朱珠：杨教授这个问题确实很好，就是我刚才在听李博士在谈的时候，我也在回想我们公司走出去20多年这样一个经历，确实有一点不一样。就是我们最早的走出去，是凭着热情，比较没有先想好了再走出去，而是当时国家有这样的政策，而且我们又有在这些地方长期援助的经验，然后我们就开始做了。这是第一阶段，就是我们基本上是选择我们有过项目的地方，当然都是发展中国家，和我们国家有一些比较优势，第二个我们是有意识的走出去，这个我们就选择我们产业装备和人才都比较有优势的地方。应该是可以容纳我们比较大的项目的一些地方。第三是关于到发达国家，或者是欧美啊，这些国家的项目都跟中国有一些联系，比如说中国城，中国园林类似的项目。还有在加拿大，我们做过这样一些，资源性的项目，或者是我们现在比较多的是和国际的跨国公司共同的承担在其他国家的项目，向我们现在和加拿大的一些承包企业，承担在巴基斯坦或者中东，阿联酋这样一些工程企业。这样一个选择的过程，实际上也是一个不断规避风险，寻找市场拓展比较大，风险比较小的过程。说到风险，实际上我们在跨国经营过程当中，我们面临有五个方面的风险，需要我们要克服。第一个风险就是因为我们是总承包商，我们首先碰到的是在总承包，总集成方面积累的风险，然后我们的装备，产品在技术上的风险，最后都是在体现在总承包商这样的风险。第三个就是执行项目的风险。第三个就是面临的当地的制度化的风险，当地的法规，当地的会计原则，当地的所有的规则，包括文化上的一些冲突。地四就是环境的风险。比如说我们在不同的国家从事不同的项目，他们有很多的风俗习惯啊，文化问题啊，我们也引起了当地民族保护主义的抵抗，怀疑，所以我们走出去国际安全的风险是很大的。第五个是我们并购以后，这样一些长期经营的可持续的风险，就是你要长期的经营好，或者让这个项目能够长期的运作下去，这样一些生意上的风险，这个是我们现在走出去面临的一些问题，而且现在随着我们承接项目规模大了以后，这些风险是慢慢体现了。

　　第一我们有两高一低，第一个高，我们过去承担国外的项目，是通过我们非常好的谈判，和我们的技术，和我们的装备，能够高价中标。就是勇于的技术，用我们的产品，用我们的谈判能力获得高价。这样空间就很大。第二就是强强合作，或者是高端合作，我们现在做国际大的工程，我们都采取和国际着名的国际工程承包商合作，同时是选用一些国际着名的中介机构，或者咨询机构，像当地的会计事务所和律师事务所。然后我们找一些在本专业当中，比较好的咨询公司，做我们的后盾。第一我们在当地市场我们一定要低调的处理很多的事情，要非常好的跟当地的承包商合作，和当地的员工合作，能够非常细致的去了解他们的一些需求，和他们一些文化上的不同特点，通过这样的一些做法，基本上我们到目前为止，我们在国际合作当中还没有碰见一些特别大的危机，或者化解了一些过程当中的风险。

　　主持人：您刚才讲的我觉得已经很细很细了。确实您跟刚才李博士讲的确实是不一样的，就是我们中国人和西方人不一样的。就是我们中国人做事都是先动起来，一边学一边做，不断的调整。而西方人是先思考好，把框架设计好，然后一步一步按照设计来实施。所以这是我们最大的不同。所以需要我们互相的理解。从这个角度，我们就在想，我们中国人做企业的方式，就像在学骑自行车，不断的晃晃悠悠，调整方向。那么下面我想还是熊总这边，刚才您跟我们讲的就是，几条自主性这边，是我们一种哲学的思考，既是开放，肯定是关不上门了，但是同时别人也想要别人的自主性，当你影响别人多了，比方说我们温州的鞋厂，把别人的店逼没了，这样他的自主性他的生存也会收到很多的挑战。这种事肯定会有这种度肯定会有双方的自主度，这方面来讲，或者其他的您有什么谈的吗？

　　熊总：这个问题有难度。

　　第一世界的市场总体上讲，市场他是开放的，他对每一个人都是公平的，比如说我们对每一个国家的市场，以我们的实力拿到了项目，这个时候我们自主性得到了实现，他的自主性就没有得到实现，但是在另外一个市场上，可能出现相反的情形，我们可能也有落标的时候。所以这个方面来说他是公平的。

　　第二在合作的过程中，我们一定要有我们的自主性但是我们也不排斥我们国际合作伙伴，向他们学习，和那么他们沟通，和他们交流，就是坚持自主性和包容差异性应该共同存在。

　　主持人：我觉得有一点，我想追问一下。我刚才看您的材料，我非常有感触。在深圳有两个速度最快，是您创造的。央视的那个楼，还有上海的那个环市最高的楼，您用这种争第一的方式去树立品牌，这种思路还通用吗？

　　熊总：从我们自己的文化来说，敢为天下先，比如我们建筑承包商，你要做到世界第一，严格来讲我们不是世界第一，我们正在不断的学习，不断的积累，但是争第一一定是我们最高的追求，第二就是某些领域，某些环节我们有可能是第一的。比如我们超高层钢结构基础，我们在中国的第一块牌是毋庸置疑的，在世界上是不是第一，不敢说，但是一定是顶级的之一。总体上我们可能比不上国际商的总承包商的实力，但是我们在某一个区域内一定是最好的。

　　主持人：非常感谢熊总。听完两位老总第二轮的说法，徐总这边，您是中国人。他是作为中国人，我觉得他理解我们双方的思路，有请徐总，这段话您有什么新的感想。

　　徐总：正好刚才提到熊总讲的第一，第一是一种精神不是形式上的第一，但是中国人有一个精神，就是像毛主席说的，石油工人吼一吼，地球都要抖三抖。我们到国外去了，遇到了很多的问题。比如说到了俄罗斯，我们也会受到俄罗斯的影响。比如最近巴基斯坦总是有绑架案，以前在尼日利亚也有这样的事情。刚才朱总也说到，尽量就是把心态压低，你到人家那里去，好像是要吃掉人家的东西一样的。就像以前苏联到中国搞援助一样，所以我们到国外搞收购的时候，并不是那么的轻松。有人觉得我们现在中国有点像日本过去，他们在80年代的时候也是到外面买公司，买产业。造成的美国的反感。

　　现在我们国力强了以后，我们还是要把架子放低一点，包括我们搞工程承包，都会碰到这样的问题，因为客观上是有抢人家饭碗的嫌疑，比如中海油，他一说他去收购美国石油公司，人家马上出动了国会，你出价再高也没用。我们毕竟还是一个发展体，没有人家国外的企业环境成熟，所以我们还是想办法融入当地的一些团地。

　　主持人：非常感谢徐总，我在国外留学了很多年，当你穷的时候，别人不会对你笑，也不理你。因为你不能给别人创造效益，但是中国人走出去，可以由一点扬眉吐气了，但是人家对你乐，不是对你乐，是对你兜里的钱乐的。以前我们受欺负多，现在还没有欺负别人呢。就是有一点，刚刚有钱了，有点狂了。

　　所以从这种角度，应该说我们还是比较弱小，在国内的时候觉得我们还挺可以，但是徐总还跟我说过这样一个观点，就是在家是爷爷，出门是孙子。所以不要太狂。

　　徐总：我这里再举一个例子，就是中国占全球的人口差不多22%左右，但是现在统计是中国购买奢侈品的比例已经占到了13%到14%，所以这和我们国家的发展中的国情还是有差距的。

　　主持人：谢谢，李博士，从您到中国来也好，怎么理解中国企业走向海外的时候，应该怎么去来和国际上的竞争对手合作，您有什么建议呢？怎么理解国外人的想法啊，情感啊，类似这样的，您是过来人了。

　　弗兰克·里克特：我说三点，第一，首先我们出去要有计划，中国你们总说要灵活，没有长途的计划，你们总是能够很快的适应这个环境。在中国有一个月在做计划，有一个月在工作。第二点，西方应该更多的欢迎中国的投资，对中国向西方敞开大门一样，西方也应该对中国敞开大门。第三点，钢像刚才杨教授讲的，中国人现在出去不光买公司买企业，中国人在国外消费奢侈品也是在不断的增长，而且很强很强，我觉得将来欧洲会吸引越来越多中国的游客去旅游，那中国的企业家去收购企业，去经营公司，去收购他们的公司，欧洲有一个笑话，我想跟大家分享，欧洲可能将来会变成中国的迪斯尼，对中国来讲变成一个大的迪斯尼的乐园，因为欧洲也很好的城堡，欧洲各种各样的美食，也会非常吸引人，而且中国会欣赏他们各种各样的文化，慢慢的欧洲就不再是一个发达国家，而便成了一个中国人去的迪斯尼的乐园。让我也冒昧的跟大家讲几句，因为我是欧亚思公司临时的翻译，我最近在写一本书，对比中西方观念的不同，这是写给西方管理人士来看的。在国外有很多对中国的误解，这实际上是对我们文化和历史的不理解，我们摸着石头出国，我觉得这个有好的一面，等到我们都设计的完美的时候，机会也没有了。我们出去有一个大的概念，有一个想法，然后我总结，就是在书里面，就是跟我们的语言有关系，西方的英文包括很多西方的语言，是拉丁语系，他是一种字母语言，是用左脑分析，所以像李博士说话就非常有条例，因为他用左脑，但是我们中国人就恰恰相反，我们中科院刚刚做了研究，我们中国人听到一句话，我们中国人会通过分析语调来接受信息，我们整天看说和听的过程中，就对我们管理的方法和理念，造成了跟西方人的一个从最根本上不一样的观点，所以我书里面还有很多，由于时间的关系，就跟大家简单的共享一下。就希望杨教授多交流交流，欢迎您的批评。

　　主持人：西方人确实思维模式是要确定，我们中国人的承受能力比你强。他们讲计划，我们讲灵活，讲变化。我去美国也好，欧洲也好，他们好像都是旧的，旧房子，旧车，但是到了中国，全是新的。他们就说，你们还说你们有5000年的文明，那么你们的房子怎么才有3年的历史呢？看多少房子，至少都有300年。还有一点，左脑右脑的问题，中国人是用心思考，他不用脑，所以这一点，中国人不用脑，你更难理解，他很多情感的，方方面面的事情，他都在用，确实不好理解。所以我们跟你们合作的时候要注意这些问题，也是非常要紧的。我简单举一个例子，酒文化对于你们欧洲企业，到中国卖酒来说，简直是不的了的事。

　　你一瓶酒，放到外国的餐厅里面，一年都喝不完一瓶，但是我们中国人就经常干杯，所以他们就看到中国人喝酒的样子，一瓶接一瓶，觉得我们中国的市场简直太好了。所以感谢诸位的发言，下面希望各位听众提问，如果大家有人对我们今天的主题，对诸位老总的观点，有自己的观点，请举手示意我，我们把话筒交给大家。有请。

　　提问者：各位嘉宾好，我是建筑时报的记者，在这里我有一个问题，想问一下我们的朱总，还有我们中建三局的熊总，就是一个非常具体的问题，就是我们都知道伦敦奥运会，他这个是2012年召开奥运会，据说是一个破纪录的奥运会，就是说他有一个很大的包，他有一个45亿美元的大单，我想问一下朱总有没有做过这方面的调查，就是他这个各国的承包商都可以卷入进来，还是说他可以打包给某一个国家。另外一个就是熊总这边，您有没有兴趣，有没有这方面的计划会进入这快市场。谢谢。

　　朱珠：这个事情是这样，他肯定有他一些很多规定，特别是在欧美，所以我们现在中国企业成功的进入欧美大型的建筑市场现在其没有，所以我们先进行一些了解，只能这么说。

　　熊总：对于朱总所说的，中国建筑企业进入欧美的主流市场，承揽大型的建筑是非常困难的，因为他有很多的限制。我们现在正在开拓加拿大的市场，途径就是和当地的最大的顶级的地产商合作，所以我们现在和加拿大两个集团，合作正准备在加拿大来开拓我们的建筑市场，包括建筑承包，包括今后的投资搞一些基础设施，所以你现在问我这个英国伦敦的2012年的建筑有没有兴趣？有非常大的兴趣？因为我们刚才说的，我们既然说“敢为天下先，永远正第一”但是为什么不去争呢？但是我们很无奈。不过我们会努力。谢谢。

　　提问者：我是湖北长江商报的记者，我想问一下，徐敏老师，就是在前不久达能事件，不是闹得很凶，我想在引进国外资本的时候怎么做才能避免一些风险？

　　徐敏：这个事情我们不可能在公众场合针对两个未了的事项做一个公开的评论。我了解这个事也是从因特网上，包括报纸。结合不同的评判，我大概的一个感觉就是双方当初在签订这个合资一向的时候，是在程序方面没有做得太完善，使得以后双方里面任何的一方对这个合同产生了不同的理解，公说公有理，婆说婆有理。局外人看到很多的东西，最终也会有一个评判，但是这个评判不是从我们的角度，我们毕竟不是法官。从我个人的建议来说，以后签订的合同的时候，一定要考虑周详一些。中国人喜欢跟着感觉来走，但是过了几年以后，事件还是要发生。如果以后这种事情重新走一遍的话，我想双方都会避免这个事情的发生。所以我想达能老总不可能擅长法律，他有他的擅长的地方。我个人也是经常作外资投入中国的一些项目，比如说国内公司觉得不想付咨询费用，觉得应该没事，实际上这是一个观念的问题。所以我85%的时间都是在做外国公司的咨询。刚才杨教授也提到，中国人喜欢摸着石头过河，因为刚开始我们一无所有，如果让你拿2亿美元去投资一家公司，你敢不敢摸着石头过河呢？

　　提问者：您对武汉的企业有什么忠告吗？

　　徐敏：这是一个相当复杂的话题，因为大部分是中国企业怎么防守人家进来对你的攻击？你知道吗？因为理论上来说，国内的企业，特别是现在两三年，私募基金都系喜欢中国的企业，把他弄上市了，像蒙牛大家也很清楚，赚钱非常快。国内企业对这个过程，兼并收购的过程是不熟悉的，我回来以后再这个方面做了大概有几百个案例了。很多国内企业对这个兼并来说，可能一辈子就这么一次，他肯定是不熟悉的。我做的工作也是使得国内企业要多几个心眼，告诉他们外面有什么陷阱，有什么情况。国内企业一定要找自己的谈判专家，中介机构，或者公司内部自己也应该有一些人，不要把问题考虑得很简单，要考虑复杂才行。外国公司会一点一点的跟你谈条件的，有的一个问题的条件就有5、60个。这个事情要当心。以后当然会有一个单独的讨论，我也很乐意来参加。就是中国企业防守外国公司进入的情况。谢谢。

　　提问者：我是中国航空工业第一集团公司的，我想请教一下杨教授，和我们这个欧洲客人，刚才两位先生都谈到了中国东方文化，和西方文化，欧洲文化较大的差异，中国注重形象的思维，我想问一下，中国改革开放以来，我们大量的企业都在引进国外的先进的管理思想和管理方法，但是我觉得这些国外的先进思想是根据西方的文化的，我想问题，中国企业引进国外管理思想和管理工具的时候，在文化方面有什么注意的因素呢？第二个方面，就是中国的国有企业，和中国的企业怎么打造具有中国管理特色的管理方法呢？谢谢。

　　弗兰克·里克特：还是那个问题，柳传志，我问他你问我的问题，他说，有可能公司的文化是最重要的，并不是国家的文化，有可能一个中国的公司跟一个欧洲的公司的文化差不多一样的。我觉得最重要的不一定公司是哪个国家的公司，可能更重要的是公司的文化，而这个文化可能起到决定作用的是这个公司的领导人，和领导的阶层。当然也需要员工的支持，但是最重要的是领导人能够对公司的文化有一个很深的影响。最后公司的总部在哪里其实并不重要，现在的国外的很多企业，ABB欧洲的一个公司，他们刚刚决定把公司全球的总部搬到上海，这个是因为他们自己有一个公司决策方面的考虑，但是这并不以为着，如果从我们传统的意义上来讲，ABB就变成了中国的公司了。但是他不是。还有很多公司搬到瑞士去了，比如挪威，芬兰，很大的公司，他们就迁到了瑞士。因为瑞士也很多的免税的制度。将来的中国的大的公司，也不一定把公司的总部设在中国了，也有可能在国外的另一个地方，也有可能把中国的总部搬出去。中国公司可能会国际化，但是还是有中国自己的文化特色。

　　主持人：我觉得刚才李博士说的非常重要的一点，就是我们思考虽然说的是开放条件下企业自主性，好像是一个宏观的问题，然后大家就会想象道路国家和国家，民族和民族的文化，实际上平时人们接触是一个具体的，我觉得这不是一个宏观的思考，他刚才跟我们提示是微观的思考，就是哪个公司和哪个公司至今的文化，能否融合，价值观的动向如何？这是最关键的。就是企业怎么能够建立一种宽容包容的文化，这是领导者管理者要考虑的问题。我也想回答这个问题，就是现在我们中国企业走出去，主要是看你这个企业的文化，和你要希望到，或者是你要投标的，或者一个市场客户之间，在这个点上大家能否认同，如果说您刚才讲的TCL的做法，他刚才认为，收百代（音）公司，是用中国的一种方式，我要解雇人啊，我要降低成本啊，类似这样的当然也有法律的问题，从这种角度我在想，实际国外在这个方面考虑也很多，比方说人和人合作，企业和企业合作，也有不能合作，也有冲突很大的，比方说，（）公司，他在并购的时候，他有五条原则，有三条就跟文化相关。比如人和人之间的信任，都和文化有关。没有这三条要素，在好的条件，我也不要。所以我们最终觉得，走向国际等等也好，或者引进外国的文化也好，可能都跟自己管理小，缓解里面的文化是否一致，我觉得这是我们管理者可以把握可以操作的这个点。从这个点上来讲，实际上我们思考的是一个跨文化的管理，这个是跨民族的文化，但是绝对没有跨公司的文化。宗教，风俗都可以不一样，但是企业文化是能够统一的。如果中国企业真正想做大想更宽广的范围和人交往，我觉得靠知觉，变化地不去做计划的方式可能是不是应该修正修正呢？如果企业不去做规划不去和科学的东西打交道，所以小企业变化就行，只要把客户搞定了，钱拿到就行。但是大企业就要想好，不能是摸着石头过河了，为什么？河水太深，一摸你就沉底了。徐总刚才讲的非常到位了，小企业无所谓，大企业就要考虑了。一定要筹划，几个亿的项目你不筹划怎么可能呢？这个时候我觉得就是要看我们的企业家自己过去的行为模式。行为的模式，思考的模式改不改的问题。靠我们组成一个很好的班子，靠李博士给我们做很好的咨询，靠徐总给我们做很好的咨询，我们也可以用我们的知觉，加上你们的理性，照样可以做一个很好的公司。

　　最后一位，有请。

　　提问者：你好，咨询一个比较具体的问题，我是厦门一家公司，我们最近在考察一个敌稗的市场，因为我们是一个物流公司，我们现在准备到敌稗去建一些仓库，我们去考察这个市场，相当的诱人。我们知道咨询费很贵，我们今天趁机免费咨询。

　　徐敏：一般我们第一个小时是免费的。迪拜的事情这两位老总（熊总、朱总）可以讲的更多的一点。首先你要考察一下一个系统化的，为什么要去那个地方投资，如果你真的把钱投进去了，你会不会晚上睡觉睡不着。那边宗教一个因素，政局也是一个因素，如果你把钱投进去了，你要想哪儿事情会让你晚上睡觉睡不着。这边两位老总可以跟你们具体介绍一下。

　　朱珠：我觉得迪拜说起来可以说很多，我说简单几个。迪拜是非常好的市场，你去做物流是很好的，但是迪拜是一个很有钱的市场，你的工程项目质量一定要非常好。

　　熊总：很抱歉我们中建三局没有进迪拜，但是我们中间集团海外的香港已经进了迪拜，他也会第一个小时免费给你咨询。

　　主持人：这些老总都不是直接告诉我们东西，告诉我们途径，下面抓紧一个小时之内咨询。不用掏钱。我想我们的时间过的很快，还有哪位有没有非常短的问题特？他们可能觉得比较累了，今天非常感谢四位嘉宾，感谢在座的各位用一句话总结发言，这是考察老总们的归纳能力，光靠直觉不行了。

　　熊总：国际化竞争会使我们企业越来越大。

　　朱珠：开放的世界需要一个开放的中国，中国企业走出去，中国企业国际化必须在走出去的过程才能够完成。

　　徐敏：充分考虑困难，做好功课。

　　弗兰克·里克特：看那个国际化我觉得有很多的矛盾，文化的困难，市场的贸易的问题，我觉得这个方面应该由很多的对话，如果有更多的对话的话，欧洲人和中国人我们可以解决这个问题，因为可以使世界变得更美好。

　　主持人：非常感谢，感谢各位嘉宾，给我们这么好的一个分享，也感谢下面记者企业家给我们更好的一个配合，时间关系我们今天到此为止，感谢大家参与谢谢大家。

　　（文稿来自速录，未经审校）