6月21日（周二）晚20：00，普华永道思略特中国科技、媒体及通信行业合伙人林骏达先生、普华永道中国数字化与科技咨询服务合伙人李临生先生在普华永道中国“转型力共创会”频道上，共同探讨了To B企业战略转型及数字化营转型路径。两位专家在全面解读To B行业发展趋势的基础上，深入剖析企业战略转型及数字化转型中的关键点以及难点痛点，提出了发展思路和应对策略，并回答了听众提问。本次活动在普华永道视频号，《中国企业报》中企视讯全程直播。
To B业务简单的说，就是企业服务。通过IT、云计算等技术手段，提升服务企业客户的能力，是目前国内企业服务发展赛道广泛关注的焦点，吸引了很多优秀企业和行业顶尖人才纷纷进入到企业服务赛道。
“企业服务是一个真正的长周期、价值导向的赛道，在产业数字化的背后，需要有数字产业化的中长期的支持，需要在技术、产品服务、商业模式等方面持续投入。”林骏达表示，国内一些非常优秀的企业服务提供商抓住了这一市场机遇，实现了快速的发展。
事实上，在数字化时代，作为企业服务的提供商，To B企业本身的数字化转型也是一个迫切的课题。国内的To B企业为客户做赋能，向客户提供数字化转型工具，与此同时他们自身的企业管理跟运营也有提效空间。To B企业自身的数字化转型面临着三个维度的转变：时间维度从短期交易变为到长期主义；对象维度从经营产品到运营客户；模式维度从单打独斗到生态合作。而这样多维度的转变需要进行系统性的整合，“如果只是产品层面上发生了变化，例如从定制走向了标准化，但运营模式、商业模式没有发生相应变化，那么管理上依然是非常割裂，难以形成合力以达成转型目标。”林骏达说道。
是否能建立以客户成功为中心、长期可持续发展的生态系统，是衡量To B企业未来成功与否的重要指标之一。企业服务，说到底是以客户为中心，核心就是要打造满足客户需求、受到客户认可的产品；其次，服务平台长期可持续发展，才能一直陪伴客户成长；第三，To B企业需要不断创新，打造出能快速适配需求变化的生态系统。需要注意的是，对于不同发展阶段的To B企业，在这三个方面应各有侧重。林骏达认为，“在企业发展早期，不要过多谈平台，不要过多谈生态，首要任务是把产品打磨好，服务好标杆客户，再利用其带动效应进行客户的全覆盖是很好的发展途径。”
企业客户的需求通常复杂度高、个性化强，标准化产品往往无法完全满足企业客户的实际需求，导致定制化比例高，成为行业内To B企业普遍存在的业务难点、痛点。
那么如何解决这个问题？林骏达建议，首先要对项目本身有清晰的理解和定位，售前阶段需引入架构师，强势引导客户对于项目的定位与己方达成共识，同时自身要务实，避免承诺超出自己能力范围的交付；其次，可以尝试将产品按成熟度进行区分，比较成熟的产品形成标准化交付，不太成熟的产品由产研团队进行再开发；第三，练就扎实的运营能力，将销售管理、交付管理、合同管理等具体运营工作踏踏实实的做起来。
对于To B企业来讲，一定要构建强大的运营管理能力，否则难以支撑业务的规模化增长。尤其要重点打造复杂的客户关系管理能力，以及组织内部协同能力。李临生从卖什么、怎么卖和卖给谁三个角度深入分析如何提升运营能力，建议可以尝试CPQ（Configuration，Pricing，Quotation的缩写，Configuration指产品或解决方案的配置；Pricing指定价；Quotation指报价）三管齐下以支撑销售通路、提高运营效率，降低成本、提高利润率。
“国内大多数To B企业迫切需要一个能够满足业务特点、强健而有弹性的运营管理体系，使得业务可见、可控、可改进，能够建立起从战略对运营的有效牵引、运营对战略有效反哺的纽带。”从项目管理的微观角度，李临生认为，需要三个拉通来提升运营管理及执行效率：首先拉通四算，即通过概算、预算、核算、决算，帮助企业建立起合同层面的损益分析能力；其次拉通售前售后，交付经理在售前阶段就参与到方案的建议及报价环节，以便于交付团队能够把控项目范围、进度以及成本；最后拉通前后台，后台在把控风险的同时给予前台足够的支撑，避免过松过紧。
从To B企业长期发展的角度来讲，除了具备单一合同或者单一项目的运营能力之外，更重要的是构建以客户成功为导向的企业级运营能力。在持续获客做大水流，保留客户防止流失、让水桶不漏水的基础上，建立起一套可执行可监控的运营管理和执行体系，以EPM（Enterprise Performance Management的缩写，企业绩效管理）为主要抓手，把管控的场景切实落地，并通过数字化技术确保对业务能力进行全面覆盖、全面支撑，实现准确数据分析、高效决策支持，达成让客户体验最佳、助力客户成功的目的。
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