浅论新时代城市发展和建筑央企破局

　　“淄博赶烤”的出圈，让大家看到城市管理者对城市发展新的定义。那就是，要创一个红尘人世烟火繁华的城，不创那种冰冷无情了无生趣的城。尽管众说纷纭、褒贬不一，但淄博“火爆”的现象，的确从城市治理层面勾勒出人民对美好生活的向往。

　　城市发展要等于美好生活

　　近年来，国内城市实体经济空心化现象日趋凸显。究其原因，虚拟经济过度发展固然难辞其咎，但其主要原因还应该在于地方执政水平的不足和同质化的仿效，毕竟“画虎画皮难画骨”，终归还是落得个东施效颦的下场，留一地建筑的鸡毛，更遑论美好生活。

　　城市化率，也叫城镇化率，是一个城市执政能力的具体体现。可城市化率并不等同于土地城市化和建筑城市化，而应该是人口城市化。

　　解决人口城市化可以分为两个维度，一个治标，一个治本。治标的是流动人口的吸引，治本的是产业人口的落地。可无论是治标还是治本，都需要一个城市有专属于自身的亮点。这个亮点可以是愉悦身心的美食和美景，也可以是关乎生计的政策和基础。无论如何，均考量执政者对美好生活标准的本地化界定和落地。不搞千人一面的审美疲劳，而是向差异化上下功夫。

　　据笔者亲历的一个实际案例，某三四线城市的一个区级政府，放弃其固有的自然资源、老国企资源和传统体育资源，反而大搞电竞产业。先是电竞音乐节，再是电竞商业街区，随后是电竞产业园，一系列规划不可谓不“用心”。一炮而红的音乐节尘埃落定后，商业街区和产业园的落地却成了空中楼阁，虽然围观的建筑央企众多，但叫好不叫座。项目规划和包装可以“抄作业”，可培育产业落地的土壤却不能一蹴而就，肯定需要时间的积淀。所以，没有基础的创新和简单照搬，注定是昙花一现。

　　从项目规划角度来说，一个项目必须在投资、建设、运营三个维度充分论证后才可以付诸实施。那么城市发展也必须建立在投建运一体化的基础之上。如果说，一个城市街区入夜后成为“鬼街”不足以警醒，那么一个新城大白天成为“鬼城”当足以给城市管理者敲响警钟。投资可以八仙过海，建设必然百家争鸣，可运营才是最关乎人民美好生活的一环，也是最考量城市管理者执政水平的尺子。

　　淄博现象的异军突起在于执政者因应环境改变，建立了综合性多维度且有异于传统治理模式的全方位服务体系，凭借自身独有的本地元素，用人间烟火气重新定义了美好生活。而作为城市发展的主要参与者——建筑央企更要努力成为美好生活的缔造者。

　　企业发展要勇于跨界创新

　　根据八家建筑央企及其主要控股参股的258家子公司所披露的上一年度报告显示，2022年八大央企均保持稳定发展势头。八家建筑央企主要从事工程施工类业务的子公司共有123家，除1家净利润为零，其余均为盈利企业；主要从事设计咨询类业务的57家子公司，除1家净利润为负，其余均实现盈利。

　　可以说，城市发展离不开建筑企业的参与，而八大建筑央企的蓬勃发展正是中国城市化率突飞猛进的注脚之一。

　　随着中国城市化率与发达国家的接近，作为建筑城市化主要贡献者的建筑央企，正在面临着愈演愈烈的同业竞争，僧多粥少的现象正在逐步显现，差异化竞争迫在眉睫。相比较地方政府执政理念和内容的差异化，建筑央企的差异化就在于突破自身同业规模化的固有发展模式，在“房住不炒”导致的房开项目萎缩后，聚焦国有经营性项目开发，进而在高关联度的运营能力或运营资源整合上给予更多的关注和投入。

　　举个例子，某建筑央企二级公司就某直辖市开发区项目与政府平台公司达成初步合作意向，该项目总投不低于50亿元，建设内容为园区主营业态的大型商业配套和公建，均需要较强的运营支撑。第一稿可研因运营角度的专业度不足，被平台公司和项目贷款银行质疑导致项目进度暂停。直至该公司在专业领域找到成熟的运营公司组成联合体，出具专业化运营意见和思路，形成投建运一体化的整体解决方案，双方合作才得以正常推进。

　　再一个例子，某省会城市新规划的超高层地标建筑物需要配套国际一线品牌酒店。因规定时间不可能吃透酒店领域的深浅，政府平台公司承担着项目进度延缓的压力。同时，还得疲于应酬各个国央企建筑单位，尬聊不止且不能实质性推进工作。某建筑央企转换自身单一建筑总承包方的身份，联合专业酒管公司，以投建运整案供应商的形象出现，得以在一众竞争对手中脱颖而出，赢得平台公司的青睐，进而取得该平台公司更多的业务机会。

　　上述两个例子中的机会均在于政府的平台公司意识到运营在城市建设中的重要性，且其自身不具备运营能力。无论政府平台公司项目资金是否充足，建筑央企要想破局均可以在投建运一体化方面多花费一些功夫。

　　自2019年《政府投资条例》出台后，严禁“政府投资项目不得由施工单位垫资建设”。原“F+EPC”等由施工单位垫资或变相垫资的模式逐渐难以为继，而“投资人+EPC”模式因其核心形式体现为企企合作近年来在工程项目实施中被大量运用，且现多以“政府授权+投资人+EPC+O”为核心运作特征。

　　“投资人+EPC+O”模式中，前两项往往属于建筑央企的自留地和主营业务，自然各有优势，而“O=Operation=运营”对于建筑央企来说大多属于短板。

　　翻看八大央企的企业名录，似乎只有一家设置了专门的运营类二级公司，该公司的业务范围更多地涉及经营性项目开发，明确提出了“美好生活综合服务商”的战略定位。其他七家还是相对聚焦于建筑施工类业务、设计咨询类业务、房地产开发类业务、投融资和装备制造业务等。建筑央企作为国有特大型企业，在同业扩张下的做大做强，无可厚非。可随着优质业务领域以肉眼可见的速度在缩小，同业竞争愈演愈烈，跨行业布局将不可避免地放到每个建筑央企领导层的案头。

　　资本无国界，也无行业壁垒，它应该是贯穿于整个社会经济生活的各个方面。迎合需求才是企业家主动施为的表现。

　　社会发展离不开政企合作共赢

　　随着“土地政府”的生存空间越来越小，经营性项目国有化也就成为必然。平台公司要承担起地方经济主力军的职责。从以往简单的卖地到踏踏实实的项目经营，更需要平台公司领导层完成其行政管理者到企业运营者的身份转换。

　　近年来，政府对经营性项目关注度的持续提升，也给予建筑央企突破传统模式的机会。有别于传统的“F+EPC”或“投资人+EPC+O”，这种地方政府和建筑央企双向奔赴、共同参与的新模式，可以命名为“IBO（invest+build+operate）”，即真正的投建运一体化模式。

　　在IBO中，投资和建设都只是充分条件，双方还是要精于运营，不仅要用心还要专业，才可以烹制出那一份人间烟火气。具体就“O”展开来讲，这个运营可以是政府平台公司和建筑央企自身规划出专业运营的二级公司，吸引对口的专业人才予以补充和完善；也可以是整合国有或民营专业运营公司，一步到位地服务于实体项目。而且经营性项目运营端的可控，还意味着安排就业的主动性，也就是拉动内需、刺激消费的源动力。

　　最后，整个IBO模式中最为核心的精髓在于运营端的实投，无论是建筑央企自身的二级公司还是整合进来的专业公司，都要抱着实干的态度予以真实的注资，确保各方都能够最大限度地参与到经营性项目的全生命周期中去。同时，还要要求各自背后资方也要静下心来做实务，摒弃掉“赚快钱”的惯性思维，把实干兴邦、实干惠民落到实处。毕竟国有企业面对国有平台，还要以“轻资产”模式来套路，就等同于懈怠无为。

　　地方政府和建筑央企是国家资本的不同表现形式。城市发展离不开双方的通力合作，敢于直面阵痛，勇于创新，真抓实干，切实把人民对美好生活的向往放在心间，方可大浪淘沙，始见真金。

　　（作者：赵俊辉 河北中合农产品市场管理有限公司　许健 普拉诺酒店管理（香港）有限公司）