一、新风光混合所有制改革总体介绍
（一）新风光 新风光电子科技股份有限公司（以下简称新风光）前身1970年成立的国营汶上无线电厂，2011年与兖矿集团战略合作，现由山东能源集团投资控股、多元股本构成的混合所有制企业。
2021年4月，公司成功登陆科创板，成为山东省属企业首家科创板上市公司。公司注册资本13995万元，现有员工850人。主营业务包括电机驱动与节能控制设备、新能源发电配套和电能质量治理设备、轨道交通刹车能馈装置、智慧矿山、智慧储能系统装置等，广泛应用于新能源发电、轨道交通、冶金、电力、矿业、化工等领域。公司建有新能源与高效节能国家地方联合工程研究中心、山东省院士工作站、山东省电能质量工程实验室等12个国家级、省部级研发与创新平台。公司先后获得1项国家科学技术发明二等奖，1项国家科技进步二等奖，1项中国自动化学会科技进步特等奖。参与1项国家大科学工程装备、2项国家“863”计划产品研制，3项国家火炬计划，获得4项山东省科技进步奖，5项国家重点新产品称号。荣获山东省科技领军企业、山东省质量标杆企业、第八届山东省省长质量奖、国家级“专精特新”小巨人、入选国家建设世界一流专业领军示范企业名单。新风光以“掌握核心技术，持续推动电力电子装备物联各行业”为使命，遵循“诚信、创新、合作、奋斗”的核心价值观，树立了“节约能源，服务社会，成就百年新风光”的愿景，坚持贯彻可持续发展理念，运用先进的电力电子技术为不同行业实现低碳和谐发展而不懈努力！
（二）新风光混合所有制改革主要背景及历程 2011年兖矿集团扩展非煤产业投资，在政府的推进下，选择新风光实施混改，兖矿集团控股51%，形成了股权多元化的国有控股混合所有制企业，使公司在资金保障、人才聚集、管理创新等方面突破了发展瓶颈，为公司可持续发展并取得今日之成就奠定了坚实基础。2015年进行股份制改造，成立新风光电子科技股份有限公司并在“新三板”挂牌；2018年筹备IPO上市工作，2021年4月13日上海证券交易所科创板发行上市，成为山东能源首家科创板上市公司。
（三）新风光混合所有制改革探索与实践总体介绍 新风光在混改过程中采用“一股领先+多股分散+股份激励”的混改策略，解决了“国有经济与市场接轨、国有资本与民营资本携手共进”的难题，走出了促进国资增值、多方利益并举、激发组织活力、企业价值最大化的高质量混改之路！新风光混合所有制改革探索与实践分为体制变革、机制变革两个层次。体制变革是混改的基座，是促进新风光持续发展的定海神针。在新风光需要资金支持的背景下，国有资本雪中送炭、解企业燃眉之急，为新风光的先“求生存”再“求发展”奠定了重要基础，形成了国资控股、多种股本构成的混合所有制企业，建立了新风光新的治理结构。在混改过程中，控股股东及各参股方、经营者深刻认识到“企业价值最大化”是推动共赢合作的核心目标，采用“国有体制+民营机制+授权经营”相结合的管控模式，既确保了企业经营的安全，又发挥了企业高管团队的改革创新精神，这种管控模式成为新风光腾飞的关键。体制变革是机制变革的保障，为机制变革创造了条件，机制变革是公司持续发展的源动力。公司高管团队在授权下开展自主经营，充分发挥团队带头作用，打造了团结、正气、追求卓越的领导班子，持续推进在市场、技术、人才等多领域经营管理机制的全面创新，引领新风光持续发展。经营成效是体制与机制变革共同作用的结果，是体现体制机制变革是否成功的试金石。新风光在十余年的快速发展过程中，不断变革创新、迸发内驱动力，实现了国有资产保值增值、企业规模迅速扩张、行业地位快速提高、产品线不断丰富、相关方共享混改发展成果的良好局面。
（四）新风光混合所有制改革主要成效
新风光通过混合所有制改革取得了明显的成效，山东能源集团通过入股实现国有资本产业延伸、能源产业链向科技产业链的布局，新风光净资产从2011年的2.79亿元到2022年的11.45亿元，增长了3.2倍，年复合增长率13.94%，实现了国有资产的保值增值。产品线由2011年的单一变频器产品线到2022年的变频器、SVG、轨道交通、储能、防爆五大产品线。公司SVG产品与高压变频器产品市场份额均在国内排名前列，轨道交通产品市场占有率行业排名稳居第一。
二、新风光混合所有制改革的具体实践 （一）体制变革 1.党建领航，开创风光新局面新风光常态化开展党员先锋岗、党员责任区、党员突击队创建工作，发挥群团组织作用，开展岗位廉洁宣誓、演讲比赛、运动会、户外拓展、员工生日会等多项活动，让党旗始终飘扬在单位最需要的地方、职工最关注的地方，企业向心力、战斗力明显增强。新风光创新探索“四融四合”党建工作法，将党建融入重大决策、企业管理、队伍建设、职工生活，制定公司党支部前置研究和决定重大事项清单，抓实抓细企业发展重点任务，保证企业正确发展方向。新风光成立的5个项目党小组，带头攻坚克难，承担急难险重任务，解决重大技术难题。2021年，公司党支部被评为“山东省先进基层党组织”。
新风光积极发挥党组织“把方向、管大局、保落实”作用，实行党组织班子、公司管理层“双向进入、交叉任职”，努力把青年人才培养为党员、把青年党员培养为带头人、把党员带头人培养为管理层。实施青苗计划、优才计划，注重在一线优秀员工中评选劳动模范、技术标兵，目前16名入党积极分子全部为车间、班组、行政科室负责人，充分发挥党员、党员积极分子的先锋模范作用。
2.国资控股赋能突破发展瓶颈2011年，是新风光发展的分水岭。新风光作为汶上县一家国家级高新技术企业，主导产品高压变频器在国内处于技术领先地位，但经营资金的缺乏，制约了公司的快速发展。在济宁市汶上县政府的推动下，为了企业的长远发展，新风光大股东放弃实际控制人地位，与兖矿集团达成战略合作，由兖矿集团以增资扩股的方式控股新风光，使新风光获得了宝贵的发展资金，助力新风光在产能扩张、市场拓展、人才聚集、技术创新、经营创新等方面突破了发展瓶颈，国资控股股东还在品牌背书、管理规范、业务支持等多领域对新风光进行赋能，双方实现了优势互补，极大提升了公司综合发展实力，为公司后续通向更高层次资本市场的绿色通道夯实了基础。经过十余年的快速发展，形成了今天“一股领先+多股分散+激励股份”并存的股权多元化形态，一股领先即国有控股，多股分散即吸收了多元资本，激励股份即通过股权激励经营者激发企业活力，促进了新风光成为国有控股混合所有制科创板上市企业，也成为山东能源非煤产业投资并购成功的案例之一。
3.完善法人治理优化顶层设计
2011年公司成为国资控股的企业之时，逐步建立起规范的法人治理结构，2015年公司进行了股份制改造并在“新三板”挂牌，形成了支委会、股东大会、董事会、监事会、管理层“四会一层”的公司治理结构，企业运作更加规范。2021年公司在科创板上市，严格按照《公司法》《证券法》《上市公司治理准则》及有关法律法规、规范性文件的要求，进一步完善了法人治理结构。公司的最高权力机构为股东大会，董事会为常设决策和管理机构，监事会是公司的监督机构。董事会下设战略与决策委员会、提名委员会、薪酬与考核委员会、审计委员会，分别负责公司战略规划、重大人事任免、薪酬与考核的制度设计、公司风险的控制等。同时还制定了相应的工作细则，促进了董事会科学、高效、正确决策，逐步形成了定位清晰、权责对等、运转协调、制衡有效的法人治理结构。
4.持续优化集团管控模式，打造“国有体制+民营机制+授权经营”的经营决策机制
2011年新风光实施混改后，兖矿集团也曾采取运营管控的模式，派出高管团队对新风光的人、事、资产全面进行管控，但是新风光作为市场化的一家高科技公司与集团资源行业的行业特征完全不同，虽然获得资金支持，但是经营效果改善不明显。因此集团公司高层积极进取，组织专家、学者研究适用于新风光发展的管控模式，在不断的创新和实践过程中，特别是在新风光成为科创板上市公司后，逐步形成了“国有体制+民营机制+授权经营”的经营决策机制，大股东充分释放经营管理权，不干涉公司日常经营管理活动，通过委派董事、监事等参与公司重大决策，并通过委派财务总监，加强审计等措施既实现了国有资本的保值增值、防止国有资产流失的目的，又保持了公司的独立市场地位与决策体系，真正推动了企业发展。在《公司章程》框架下，公司逐步建立和完善了《股东大会议事规则》《董事会议事规则》《监事会议事规则》《总经理工作细则》等多项规范运作的管理制度和管理办法，用制度与机制强化管控防范风险。
（二）机制变革 1.打造风清气正团结进取的经营班子，持续推动公司战略突破自2011年兖矿集团控股新风光以来，双方融为一体、高度信任，逐步形成了以新风光原董事长担任董事长，新风光内部培养的技术骨干胡顺全为总经理，集团委派董事财务总监及新风光内部培养的高管融合互补的经营班子。公司高度重视班子建设，持续推进班子团结和企业的发展高度融合，形成了“坚定不移抓质量、坚定不移抓改革、坚定不移带队伍、坚定不移抓发展”“以产品为基础、以市场为导向、以客户为中心、以奋斗者为本、坚持艰苦奋斗、坚持自我批判、坚持承诺宣誓、坚持稳健发展”的经营管理原则与发展共识，不断增强“把方向、管大局、保落实”的领导作用，公司党支部荣获山东省先进基层党组织。在高层领导班子的领导下，班子成员通过党建活动、董监高联席会等多种形式践行能源集团“团结一致向前看，凝心聚力谋发展”的企业文化和良好环境。
在战略发展方面，以战略布局为导向，建立了以战略制定、年度经营管理、绩效激励为核心的“三部曲”战略管理机制，专注绿电行业，不为任何风险所惧，不被任何干扰所惑，坚定不移地走绿电产业发展道路。公司以变频调速技术步入电力电子节能与控制领域，依托大功率电力电子节能控制技术，从变频节能延伸至电能质量治理、电能再利用、煤矿智能装备等细分领域，进一步丰富了公司产品线，提高了市场竞争力。特别是再生制动能量吸收逆变装置开辟了轨道交通再生制动能量吸收逆变装置市场的先河。在国家“双碳”目标下新能源需求持续扩张，储能产业发展进入战略机遇期，公司精准切入储能3S控制系统细分市场，将储能产品打造为公司新的业绩增长点。在紧紧抓住外部市场机遇的同时，持续深耕细分市场，不断提高竞争地位。
公司所处区域位于山东县城，限制了企业长远发展，面对未来的发展，公司战略明确了“总部+区域”的发展模式，将公司总部、研发中心、品牌运营中心、营销服务中心、生产基地站在全国甚至站在国际视野进行优化布局，实现区域资源的最佳整合，进一步提升公司综合竞争力。2022年7月，为更好地推动公司电机驱动业务的发展，提升市场竞争力，公司在苏州市投资设立了新风光（苏州）技术有限公司。2023年1月，公司与青岛地铁产投基金在青岛设立新风光（青岛）交通科技有限公司，实现双方资源共享、优势互补，有效提升新风光在国内轨道交通高端装备领域的市场份额。
2.事业部经营机制强化市场导向
新风光坚持以客户为中心，以市场为导向的经营理念，多措并举发挥营销龙头作用。在组织架构的设置上，根据公司产品线成立五大事业部，划小经营单元，建立技术能力强大的专业市场队伍，围绕市场需求，全力打造“少用电—用好电—再生电—储存电—防爆电”的产业链，深耕细分市场；在组织内部激励机制设置上，年初公司与各事业部签订经营责任书，年底按照责任书完成的指标兑现相应奖励。以市场为导向，不断拉动公司其他部门跟随市场，持续优化产品结构，逐步探索出一条企业发展和产品特色的业绩增长途径。通过事业部经营机制的龙头作用，激发了整个组织的活力。新风光在市场上取得了骄人的战绩，五大产品线中变频器国内排名上升到第三名；SVG稳固排名国际、国内第二名；轨道交通再生制动能量吸收装置国际、国内均排名第一，智慧储能及煤矿防爆电气业务稳步增长。
3.强化技术创新机制驱动公司高质量发展公司以技术创新为引领，破解制约发展的核心难题，不断做专、做精、做强。建立了省部级研究中心、制定了《项目攻关奖》《关于公司内部专利和软件著作权的奖惩规定》等8项创新激励制度，既实施论功行赏的奖励制度，又实施合理失败的包容制度，激发研发人员技术创新的积极性与主动性。公司与山东大学、清华大学等共同研究的“高比例新能源电力系统电能净化关键控制技术及应用”项目，解决了电能质量治理装备长期存在的补偿效率低、响应速度慢、安全可靠性差、拓扑结构和系统控制复杂等难题，关键技术综合水平达到或超过国际先进水平，获2021年度国家科技进步二等奖。公司还参与“863”计划、“国家重大科学工程”等45项技术创新项目；研发高压提升机变频器技术，填补国内空白。多年来形成了自主知识产权366项，其中发明专利69项，软件著作权97项。
4.“激励+竞争”的人才机制激发组织活力公司以人才为第一资源。作为一家科创板上市企业，新风光建立了灵活多变的人才机制，包括人才招聘方式、薪酬标准、人才培养机制等以确保快速响应市场的变化。公司建立“以岗定级、以级定薪、人岗匹配、易岗易薪”的市场化薪酬管理体系，实施“优才计划”和“青苗培养计划”，吸引、培育人才。董事会根据公司战略对经理层下达年度目标，保障公司战略目标“落地”；对研发人员实施项目攻关奖励，激发研发人员技术创新动力；对管理干部和技术骨干实施“股权激励”，更好地吸引人才、留住人才。对市场业务人员按照营销政策，根据签单数量和质量、回款额度及时兑现奖励，充分调动业务人员工作积极性。公司建立中高层的内部竞聘机制和员工的人岗匹配、易岗易薪的管理机制。同时为适应人才的个性化需求，通过“人才飞地”和“筑巢引凤”等市场化运作，搭建济南、青岛、苏州基地，高薪吸引核心技术人才。通过“激励+竞争”的人才机制保障了整个组织高效运行。
近三年公司吸引近200余名研发、市场业务人员加盟公司，提升了公司的研发实力和市场竞争力，激活了组织活力。公司现有员工850人，其中博士2名，硕士研究生77名，本科及以上学历占职工总数的60%。研发人员202人，占职工总数的23.76%。高级工程师以上职称23人，济宁市有突出贡献的中青年专家3人，山东省有突出贡献的中青年专家1人，泰山产业领军人才1人，山东省劳动模范2人，外聘长江学者2人。
（三）主要成效经过体制、机制的变革与融合，新风光快速发展，取得了良好的成效。 1.并购双方均实现战略突破山东能源集团通过控股新风光，促进了国有资本影响力、带动力的不断提升，实现了国有资本产业链延伸、能源产业链向科技产业链的战略布局。新风光以被山东能源集团并购为契机，紧紧抓住国家“双碳”目标下新能源需求持续扩张的历史机遇，进一步丰富了公司产品线，由2011年的单一变频器产品线到2022年的变频器、SVG、轨道交通、储能、防爆五大产品线，变频器业务市场定位国内排名第三名，SVG业务稳居国际、国内第二，轨道交通业务国际、国内均排名第一，储能及防爆业务均稳步增长，公司实现了重大战略突破。
2.业务增长促进国资增值营业收入从2011年的1.24亿元到2022年的13亿元，增长了9.48倍，年复合增长率23.81%；人均产值从2011年的41万元到2022年的186万元，增长了4.5倍，年复合增长率14.74%；利润总额从2011年的119万元到2022年的1.42亿元，增长了119倍，年复合增长率54.45%；自2011年至2022年累计分红2.54亿元，净资产从2011年2.79亿元到2022年净资产11.45亿元，增长了3.1倍，年复合增长率13.94%，实现了国有资产的保值增值。
3.企业发展带来全员增收
公司为员工提供全面的、有竞争力的薪酬福利体系，坚持战略导向和业绩导向的薪酬策略。人均收入增长了5.5倍，年复合增长率18.57%。为进一步健全中长期激励机制，充分调动新风光管理团队及骨干员工积极性，有效地将股东利益、公司利益和核心团队个人利益紧密结合在一起，提升公司的市场竞争能力与可持续发展能力，公司2022年实施限制性股票激励计划，累计向80名激励对象授予247.5万股限制性股票，占公司总股本的1.77%，激励人数占2022年末员工总数（700人）的11.43%。大幅提升了员工的主人翁意识，也让员工充分享受到了公司的发展成果。
4.实力增强助推社会增效公司取得了突出的社会效益，纳税总额从2011年的876万元到2022年的5，980万元，增长了5.83倍，年复合增长率19.08%。就业人数从2011年末在册职工420人，到2022年末在册职工700人，增加就业岗位280个，截至目前达到850人，为人才就业提供了良好的平台。
公司积极开展捐资助学活动，并与高校开展校企共建，为清华大学、中科院等科研院所提供了实习实训基地、产学研落地产业支持，并为山东科技大学、临沂大学等高校提供教学、科研、培训、技术交流等服务，帮助社会培养高素质职业技能人才。
基于国家双碳目标，公司积极研发节能减排产品，产品累计节电量约1699.4亿度，相当于节省标准煤2088.56万吨，相当于累计减少碳排放5430.26万吨，累计节省电量约为两个三峡的年发电量。新风光电子公司荣获山东省节能奖，为山东深化新旧动能转换、建设绿色低碳高质量发展先行区做出积极贡献！
三、新风光混合所有制改革成功实践的启示与价值 （一）“智本”牵手“资本”为高科技民营企业发展注入新动能 很多的民营企业拥有产品、专利、技术团队等“智本”优势，特别是随着高质量发展时代的到来，创新成为企业发展的第一驱动力，“智本”要素在生产经营地位更加重要，但是如果没有“资本”的加持，“智本”优势很难转换为产品的优势、竞争的优势、经营的优势，正是“资本”的加持使新风光“智本”转化为经营绩效的速度加快，智力成果转化为产业成果的时间缩短，良好的经营绩效又推动新风光有条件进一步强化技术创新，企业得到快速发展。
（二）“企业价值最大化”是混合所有制改革成功的出发 在新风光混合所有制改革成功实践过程中，始终贯彻了“企业价值最大化”的主线，正是“企业价值最大化”这项基本原则，确保了客户利益最大化，员工利益最大化、股东利益最大化及其他相关方利益最大化。2011年，正是为了企业的长远发展，当时的新风光大股东不惜放弃实际控制人地位，与兖矿集团达成战略合作，由兖矿集团以增资扩股的方式控股新风光，使新风光获得了宝贵的发展机遇，在当时众多的民营企业中脱颖而出。也正是基于“企业价值最大化”这项基本原则，山东能源集团控股新风光后敢于突破传统管控子公司的模式，持续优化对新风光的赋能与管控模式，逐步形成了体现新风光所处的新能源高科技行业市场特征的“国有体制+民营机制+授权经营”管控模式。
（三）股权结构设计兼顾了企业各相关方的利益 在新风光混合所有制改革成功实践过程中，科学的“一股领先+多股分散+激励股份”股权结构设计奠定了新风光高质量治理模式的基础。一股领先即国有控股，确保了山东能源集团对新风光的实际控制地位。多股分散即吸收了多元资本，代表了新风光发展历史过程中对新风光的发展做出重大贡献的原有股东及面对未来的战略投资者的利益。激励股份即对并购后对企业经营发展发挥重要作用的技术骨干及关键的经营管理者实施股权激励，进一步从股权维度对关键员工实施了长期激励。“一股领先+多股分散+激励股份”股权结构有效统一了企业各相关方的利益，达成了利益共同体。
（四）集团管控模式顺应了市场竞争规律 新风光是从事电力电子节能控制技术及产品研发、生产、销售和服务于一体的国家高新技术企业，其所在的新能源科技行业关键成功因素包括技术创新、对市场的精准定位与快速反应、高水平技术人才的持续培养与引进、能够为客户提供差异化产品与解决方案等等，这些与山东能源集团的能源主业的行业关键成功因素差异巨大，山东能源集团高层领导基于“企业价值最大化”的原则，勇于在经营模式上进行创新，突破原有的对子公司的统一管控模式，逐步形成了针对新风光的“国有体制+民营机制+授权经营”的集团管控与赋能模式，在保证国有资本的保值增值的前提下，发挥集团资源优势为新风光业务赋能，特别是在机制上确保新风光轻装上阵，支持新风光高效高质量参与市场竞争，在市场竞争中不断成长。
（五）高管团队团结拼搏引领企业不断追求卓越 山东能源集团高层领导在新风光混改实践的关键历史时刻勇于创新、敢于负责的企业家精神有力推动了新风光混改成功。
新风光领导班子正气、团结、奋进，始终坚持“四个坚定不移”引领机制创新，为新风光战略部署落地和实现战略目标保驾护航。公司构建创新风险容错机制，允许“奔跑中调整姿态”，领导班子以身作则、营造创新文化、激励创新、勇于担当不断引领公司攻坚克难、砥砺前行、不断追求卓越。2015年推动公司在“新三板”挂牌，2021年实现了科创板上市。充分体现企业家精神的领导班子得到了广大员工的拥护与信任，公司混改后得以快速发展。
（六）为国有资本成功推进逆向混改探索成功路径 山东能源集团通过控股新风光，为国有企业逆向混改的实践提供了成功案例，通过逆向混改实现了国有资本产业延伸、传统产业链向新兴战略产业的布局，实现了国有资本的保值与增值，特别是对所并购民营企业管控模式的改进与创新，更好地加深了对市场竞争规律的认识与研究，强化了自身的市场意识，有效提升了经营质量。
（七）新风光混改实践可复制、可推广，对中小企业发展具有指导意义 宋志平先生在《共享机制》一书中讲道：“混合所有制改革是一项有难度的工作，要结合实际做细做好。大家可能比较关注‘混’，其实‘混’起来容易，‘改’起来难，而重点又要落实在‘改’上。‘混’是形式，‘改’是实质。混合所有制企业的关键是转换经营机制，我倡导一个公式‘国企的实力+民企的活力=企业的竞争力’。就是说要把国企的经济实力、规范管理和民企的市场活力、拼搏精神有机结合起来。”新风光在实践中正是做到了这一点，实现了企业价值最大化。
新风光高质量混改模式以国有股份控股为基础，以企业主经营为抓手，充分体现了国有民企优势互补，追求企业价值最大化的“混改模式”先进性，是“国资控股民企混改”的成功案例。目前，大部分中小型民营企业都面临着“资金短缺、人才难求、资源不足、管理短板”等困扰企业发展的普遍性问题，如何走出一条“破冰发展之路”，新风光混改模式的成功之路在治理结构、体制变革、机制创新、团队建设等方面具有可复制性、可推广性，对于中小民营企业求发展具有实际的指导价值。
目前公司又面临再次腾飞的关键时期，又恰逢公司高层换届周期，选择有正气、懂业务、谋发展的领导班子，继续引领高效机制的落实与变革将是促进新风光持续发展的重要保障。相信只要坚持聚焦“企业价值最大化”，通过山东能源集团赋能模式的不断完善，在夯实风险管控底线的基础上，充分授权、最大程度地释放与激发企业发展动能，赋能新风光的体制、机制变革，将对新风光的持续健康发展产生划时代的意义。相信通过共同的努力，砥砺前行，一定能够逐步实现“节约能源服务社会成就百年新风光”的愿景，为山东能源成为世界一流清洁能源供应商做出积极贡献！
（作者：新风光电子科技股份有限公司）
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