杨杜：创新要有节奏 领先一万步是先知不是企业家

“2016中国500强企业高峰论坛”于8月27日-28日在长沙举行。中国人民大学商学院教授杨杜出席并演讲。

　　他表示，使中国成为受人尊敬的、创新发展和推动人类进步的国家，是企业家的新的任务。　企业家要超越商人思维，形成战略思维，超越机会主义形成格局的意识，摆脱羊群效应，保证系统开放，形成有效的管理。

　　他提出四点策略，首先强化危机感，二是集中大资源，三是创造新文明，四是构建超经济。“走出去”的时候，要制定规则，设计标准；光交朋友，缔结联盟；公开战略，隐蔽战术；道路自信，宣示价值。这样，企业第一可以降低不可预测性，第二是分散和公担风险，第三是强力应对捣乱者，第四，占领道德制高点。

　　另外，他提醒道，要警惕创新发展过程中的陷阱。第一，创新变成创伤，过早创新，市场培育还没有出来，你先跑到哪儿，把自己累死了。第二，过快创新，节奏太快，没有产品和技术生命周期的感觉，不断玩命推，还没有把前面研发的费用收回来，那就麻烦了。第三，过度的创新，尤其是在管理层面，管理体系上，推倒重来，闹这个革命，结果内部管理的体系，应该固化下来的东西，给推翻掉了，那是为创新而创新。第四，过虚创新，那个东西只获得名和职称，只获得一个资质，不能变为客户的价值。

　　他认为，创新是非常风险大的，不能搞封闭，不应该闭门造车，越是前沿的东西，越是和别人合作做的，绑到一起，你的产品只要能出来，你就是标准，你就是引领，所以这些希望认真考虑，创新实际上是一个节奏的问题，“领先一步是先进，领先两步是先驱，领先三步就是先烈了，领先一万步是先知，肯定不是企业家”。

　　以下为演讲实录：

　　非常高兴有这样一个机会和大家共享这一年来的想法，刚才听了领导刘校长的讲话，我记录了很多的东西，学到了很多，怎样跟着领导的步伐，讲一点我的东西。

　　刘校长讲的是经济，我要讲管理。刘校长讲宏观，我要讲微观，刘校长讲政策，我要讲战略。刘校长是如数家珍，说数的时候，个位数都能记住，我是一个都记不住，我现在只能用PPT，离开PPT我过不了日子，请大家关照。

　　今天题目大企业需要创新，但是更需要管理。创新当做管理的一部分考虑这个问题。供给侧结构性改革改革放到企业管理可能是供应端的管理，反过来以客户为中心，客户端的管理，怎么样结合呢？在管理或者企业家的层面，应该把它怎么样很好结合好呢？效率和效果做出来呢？

　　讲到政府和市场，昨天宋志平董事长讲过，一是政府之手，二是市场之手，第三只手就是在座各位大企业的大企业家吗？换一个角度刘校长用两分法讲，用三分法来讲。今年我是第14次参加这个会议了，非常感慨，也非常的感谢，但是我也想说一个祝福。500强大会已经开了15届，我是第十四次参会，看来也够纠结的。最开始先做大会点评专家，又做了分会的主持人，这次又回到大会上做讲演，我的岁数也从47岁到了61岁。我觉得长久点好吧，我非常祝福，中国企业500强大会越办越好，一直办下去。今年是十五届，我争取五十届的时候也来参加。

　　500强，做大做强，追求的是做久，越长久，证明肯定又大又强的基础条件存在。我一直在研究这些东西，我研究了一些什么东西呢第一，我希望我们的企业家做一个有成长的企业家，不断做大做强站线我们的成就。

　　我希望我们是有文化的企业家，我们的立场，我们的价值观应该对上对中央，对下对客户，怎么样统一起来呢？第三个就是今天的主题，希望大家做一个与众不同、与时俱进的企业家，创新的逻辑又是怎么样来做的呢？今天我要给大家讲的题目，一是创新的管理，二是如何思考创新，也就是创新的哲理。

　　一、创新的管理

　　一是形势观。

　　以时间当成思考的轴，现在处于什么样的阶段？未来是什么样的发展规律和趋势呢？这一点和中国一两百年的发展都可以拿过来作为一种参考。过去70年之前，我们国家一只手侵略、落后、愚昧、挨打。在30年之前，我们虽然站起来，一直贫穷，没有富起来。而在10年前，经过很多的努力，我们是受了劳累，拼命工作，挣钱了，当然也把环境给污染了不少。

　　现在到了今天，我们看到我们今天的东西，可能是走向国际的时候或者说做某些事情的时候，受了一些抱怨，在面子上和受人尊敬有一些问题，我们毕竟是富强，是我们核心价值观。我们也自信了一些，这是我们的进步，是我们的成就。但是问题在哪儿呢？往前看，今后我们可能是要更加努力成为受人尊敬的、创新发展和推动人类进步的国家，这就是我们做企业家的新的任务。

　　按阶段来讲分四个象限考虑问题，中国经济或者中国的社会由第三个阶段走向第四个阶段。第一，我们用又没面子又没利益，精神文明、物质文明都没有。后来我们走到了要面子但是可能没利益，我们先站起来再说。第三阶段要利益，但是可能不大有人尊重我们或者怎么着，没有到这样的社会地位的时候，我们在第三阶段，我想未来我们几十年奋斗，就是往第四阶段，我们有这样的机遇，也有这样的战略思考。这是两个文明的抓法。

　　为什么这么来讲？我们在地球上的定位，从最基本的特点，我们中国500强也好或者整个国家企业也好，依然是世界的组装厂。没有像德国和日本一样是设计，在技术层面。美国人做了世界的办公室，他们在那儿开会，他们在那儿定规则，他们定各种各样的标准，小兄弟们一块玩，这些是地域产生地位的不同。

　　关于500强今年做了一个简单的分析，500强第一个特点规模大，制造强，贸易强，卖东西卖得挺好。第二，500强也是创新相对世界500强来讲我们还是少的，技术项比较弱，知识产权比较弱，这是两弱。三是效益比较差，尤其是今年新的榜单有一些影响，利润低和地位低。两强、两弱、两低。

　　在这个过程当中，地位上表现了，没有那么多的效益，你怎么有那么多钱研发呢，上技术呢？一个企业考虑的是毛利现出来，再把研发投入，再往前追求我们的更好的地位的问题。涉及到这一点看看成长的阶段，按照这个来讲，我们是一个发展中的国家，往中等走，再往发达去走，跳出中等收入陷井。过去来讲，我们主要是竞争对手就是发展中国家。我们主要是靠卖劳力、卖产品物质上的贸易赚钱的。

　　第二个阶段，我们努力要争取，开始要卖设备，卖技术，日本和德国这些国家竞争，比方说高铁等。第三阶段站在世界最高一个层面思考，我们如何卖规则、卖文化层面，可能涉及到和美国大公司竞争。

　　在这三个阶段里面，我们怎么样思考，过去用一个成语来讲，应该叫望尘莫及，人家比我们强多了，在后面生气没用，是吃气的过程，终于可以亦步亦趋追上别人一点，但是跟在别人后面吃土的过程，没办法。现在我们在某些产业里面，我们已经和别人并驾齐驱，有所较量了，这个过程应该是博弈的过程，比方说高铁、核电等。未来能不能在某些方面，通过我们的创新，通过在座各位的努力和坚持，在某些方面扬尘而去，形成领先的，这就是我们未来的任务或者使命。

　　二是战略观。

　　如何走世界级企业，而不仅仅是中国500强思路，不是站在中国看世界，是世界看中国怎么样定位呢？我们这方面已经做了相当可以了。我想用四分法给大家阐述一下。

　　第一，过去主要是卖劳力，主要是针对员工内部管理。第二阶段我们是卖产品，终于有自己的东西，不再做来料加工，三来一补，针对客户和市场，中国人做得相当不错。我们现在能不能到一流的企业，开始针对竞争对手，我比质量好，我比你技术先进，我比你品牌好，那就是我们卖技术层面或者卖管理层面？超一流的企业应该针对全局，内外都要考虑到综合的一种管理体系结果，简单来讲就是进入卖规则和卖标准阶段。

　　到这个阶段做什么呢？我在华为公司做了多年的顾问，如何让公司走向世界级企业的时候，华为公司总裁任正非先生所讲，将来的市场竞争是知识产权的竞争，未来的企业竞争如果没有最核心的，知识产权就占了垄断地位的东西，肯定很难在世界级企业里面给别人一展手脚或者是能够坐在小黑屋谈点什么东西，进不了办公室，只能在工厂里面谈问题，怎样把握住创新，好比这次大会的主题一样。

　　在这个过程之中，如何在第二个阶段考虑未来的发展呢？中国的企业处于由过去高速成长走向中低速可能是一个成熟期的过程。过去讲做大，在速度上还要做快，在过去要做多，为了撑住GDP和应收，但是未来我觉得，涉及到GDP往下降，500强非常优秀的企业GDP成长速度的一倍，GDP是6.5，应该是12、13，这样的企业才是对头的。但是依然速度往下降，过去500强平均增长是20到30%左右的应收的增长率，未来可能在新常态里边，受外部的行业等影响，我们可能在做新、做局、做久，如何长久，在这方面思考思路和布局，我觉得可能是非常重要的一点。因常态的微观层面是东西呢？在微观上应该是混沌态。企业家每天都遇到混沌态的管理，两难甚至三难决策，经济也有三态，第一是稳定态，像日本这样基本不动了，成熟了，零点几的成长。再一个是动荡态，乌克兰、俄罗斯靠资源国家，颠来倒去不容易控制的。我们国家有限动荡态，属于混沌态的状态，对企业的环境有三点。第一，我们是一个开放系统，封闭不了，你不走出去别人走进来，第二难以预测未来的变量太多，用过去很简单的线性思考，不能解决目前复杂的问题，甚至用两分法不能解决问题，用辩证法不能解决问题，你怎么样做呢？

　　这个变化挺迅速，没有解决的问题，马上又有一个东西出来了，疲于奔命，天天追着机会跑，追着变化跑。在个过程中，战略的思维是什么呢？有四个方面和大家共享。

　　一是超越商人思维，形成战略思维，做什么事情都是交易，这件事情不能卖那个产品赚多少钱，我给你货，你一定给我钱，不是这样的思维，而是布局的思维。

　　二是超越机会主义形成格局的意识。格局的思维需要几维的要素考虑。

　　三是如何摆脱羊群效应，不要再大波轰，而形成狼群的奋斗。不是看着谁投资没风险，结果一上去市场马上就过剩了。在狼群里面怎么样迅速把自己战略市场拿下，把山头攻下来。

　　四是混沌态。怎样保证系统开放，形成有效的管理。昨天有的领导讲到扩和放的问题。

　　封闭系统总是不对的，不能希望别人进不来，，贸易保护主义或者封闭、自主创新等，可能产生系统层面、理论层面不对的问题，怎么样保持一种开放的情况之下，再和别人合作创新呢？

　　战略层面是什么呢？我们总有对手是战略，他们有四论：一是威胁论，形成树敌的舆论氛围。二是规则论，中国不按某种规则，他们过去定得规则做。也用规则遏制竞争。三是变色论，挑动政治、内政等，各种不同颜色革命一样。四是内部崩溃论。类似像这样的东西是舆论战，从战略最高端考虑的。我们怎么办呢？

　　我们应该有自己的策略。四策：首先强化危机感，中国人再厉害，我们在爬坡的过程，一不小心就滑下去，这是生存的力量产生往前奋斗的东西。二是集中大资源，我们用体制的力量集中资源，不能从市场上小公司一点一点用积累的方式成长，没有时间，怎样发挥我们的优势。三是创造新文明，从文化上，从中国式的管理，中国人的思维模式，包容、和谐等角度重新构建世界上理念的东西，形成我们所发言的共同价值观。四是构建超经济。因为经济力量不如上面厉害，政治、军事等力量，我们必须保护我们的财富，没有这样的东西来讲，就好比过去地主老财家也有一个护院的。这是一个大的格局问题。

　　在个过程中，还有一些战术层面的东西，对手可能就是四光的战术在做事情。砍光龙头企业，买光知名品牌，吸光一流人才，榨光高端利润。他们是用档次、层次的方式给自己定位，不在乎下面赚一点小钱，怎么办呢？这都是一些基本的规律，不要反对它，应该是学习对手好榜样，人只要做成功，我就学就行了。

　　“走出去”的时候，我们如何从战略战术层面思考这些问题呢？我们的招儿是什么。有四招应对制定规则，设计标准；光交朋友，缔结联盟，地界全面合作伙伴；公开战略，隐蔽战术；道路自信，宣示价值。简单来讲在这种混沌态的时候，企业应该考虑的是最基本战略上的思路。第一为了降低不可预测性。第二是分散和公担风险。第三是强力应对捣乱者。第四，占领道德制高点。这种战略思考有一个长期的布局才能考虑到到底一步步怎么样做？不要那么着急，不要为时间和创新拖着往前走，不要机会主义。

　　三是管理观。

　　创新必须管理，因为企业不是研究院，创新之道怎么样思考的问题？老子给我们讲得很好，老子曰道可道，非常道。杨杜，道可道，非常道，是悟道。琢磨的道是什么呢？在创新过程中，什么能创，什么不能创，需要我们认真思考的。创一个企业，创一个产品和技术和思想，创一个概念和规则、创一个法律，甚至创一个道德都行，什么不能创？我们想从不能的角度考虑，创新应该不应该的问题，不能创的是道，道本来和人的意志转移，不是主观上可以决定的东西，不能违反客观规律创造，我们不要做堂吉诃德，给自然规律对抗的东西，边界在哪儿呢。我们还有一个就是社会上来讲，创新不违法又在那儿，不能干什么事情见义勇为，立功还立一个碑又回来。怎么样理解便捷的问题创新需要认真考虑。

　　创新但是不反德，不能说不创德，创新道德上。怎么样让钱给流转起来？存到我这儿这个地方就可以，变为社会财富，不为你所有，为你所用就可以做一个经营的角度来思考问题。这是企业家的创新。

　　企业家的创新是什么？在机会方面抓东西，不顾资源，先抓机会，这是企业家。抓到机会再凑资源，最后把事完成，要有一定的不确定性。但是也可能我们在做一些事情的时候，不计成本，完成任务，这是国企的领导。上面的任务更重，你怎么办呢？不算成本帐，不算利润帐，也不算现金流量，也不算资产负债，我们算的是社会价值表甚至是政治价值表，这个也非常关键，国企领导负得责任和使命和民企真有不同，我们怎么样分工负责做好呢？

　　边界在什么地方呢？要有政治的觉悟，但是不做政治家，这是对企业家建议。

　　创新不能越轨，首先管好自己的言论，不能乱说，不能乱说企业家之外的话，人民、自由、公平、民主、贫富，这是政治的语言，这是政治家的用词，少用一点为好我们的用词是客户、市场、优势、效率、效益，等等。这是你的专业用词，这次讲的是创新，科学家的用词我是院士，我要自主，我要创新，我写论文，我有理论，各司其职，做好配合和合作，我相信我们体系会做得非常好。

　　所以在这个过程当中，怎么办呢？涉及到有科学素养，但是别做科学家，企业家当然要创新，要懂技术，但是那是你组织里面一部分人做的事，我们不能忘记职业，我们要管好自己的行为。华为公司永远讲的是，永远不要忘记我们是商人，没有科学家，华为没有院士，只有院土。要想成为院士，对不起，就不要来华为。我们要的是为客户创造价值，我们不是纯粹从理论上的东西，让别人合作，给我们做就行。创新不要有技术情节，我们要的是客户满意的技术，我们是为客户创新的。

　　在这个过程当中，创新有一些陷阱问题，我把它列为五大陷阱。

　　第一，创新变成创伤，过早创新，市场培育还没有出来，你先跑到哪儿，盐碱地改造完了，把自己累死了。

　　第二，过快创新，节奏太快，没有产品和技术生命周期的感觉，不断玩命推，还没有把前面研发的费用收回来，那就麻烦了。

　　第三，过度的创新，尤其是在管理层面，管理体系上，推倒重来，闹这个革命，结果内部管理的体系，应该固化下来的东西，给推翻掉了，那是为创新而创新。

　　第四，过虚创新。那个东西只获得名和职称，只获得一个资质，不能变为客户的价值，海尔所讲的创新是创造有价值的订单，人单合一，才是创新最根本的证明。这种思路怎么样落地呢？落到实地的地方，可能是知识产权，可能是公司的效益问题。

　　第五，创新是非常风险大的，我们一般认为能超过15就不错了。在这种情况之下，不能搞封闭，不应该闭门造车，越是前沿的东西，越是和别人合作做的，绑到一起，你的产品只要能出来，你就是标准，你就是引领，所以这些我们希望认真考虑，创新实际上是一个节奏的问题。

　　快不是问题，慢不是问题，节奏才是问题。领先一步是先进，领先两步是先驱，领先三步就是先烈了。你可能觉得你特牛，领先一万步，你是先知，你肯定不是企业家。

　　我们怎么样真正把握这种节奏，我认为企业家自己对企业认知，对本职的任职。中建材的宋志平昨天也谈到了类似的问题，企业家应该有但是、胆魄，不要做冒险家，企业家不要有冒险精神，要善于创新，并要捕捉机遇，不应该有冒险精神，冲上去，自己满足了某些自己个人的追求，忘记了企业组织的本职的使命，优秀企业家一般都是小心翼翼如履薄冰、如临深渊踩着钢丝绳操作这个企业，非常非常不容易。企业家考虑到创新的时候，认认真真评估风险，减少风险。企业本质目的是什么呢？收益，但是实际上我认为不是，应该比这个还要重要的目的就是安全。如果没有安全，没有稳定，后面所有的收益都是泡汤的。

　　创新创什么东西呢？首先是创想：点子、意念。创品：产品、样品、商品出来。创术：技术、方法论，再就是创言，写得论文做得讲话，能够影响他人。再就是创规则和创标准，这些是因，不是果。

　　果的地方有两个：一是创值，价值利益必须搞定，要不然没有持续创新的资源。二是创权。你的权力在哪儿呢，地位在哪儿，资质在哪儿，发言权，影响别人的权力等，我认为这些可能是非常要紧的东西。企业的创新应该不是核心价值观，我们讲的是创值和创造客户，才是我们最追求的核心价值观，刘校长所讲的，还是按照客户端、需求端思考问题，因为企业毕竟不是中央政府，他们可以考虑百年的，我们只能考虑十年，甚至十年考虑不了，三四年，这两者之间怎么样协调的问题。企业瞄着哪个地方做，在赚权的，不是赚钱的，赚钱是商人做的事，员工能做，你不是。

　　围绕这个怎么给自己定位呢？我们未来中国大企业成长基本格局有这样几条。第一是市场地位比市场更重要，是地位，而不是市场占有率卖了多少东西。第二，技术标准比技术本身更重要，标准在手里吗？引导这些东西吗？第三，知识产权比知识产权更重要。知识变为权力，而不仅仅知识就是一个服务全人类的东西，没有竞争力。第四，合作比恶性竞争更重要。在座的各位是中国核心企业，我们是中国的最核心的骨干企业家，我们怎么样合作起来呢？我们以前做得不太好，价值观上有恶性价值观。第一，恶性发展观，宁可把自己毒死，也不能把自己穷死。我去一个地方，再一个县里的书记跟我说，杨老师我们必须招商引资，招商引资现在不行，全是污染的。毒死，也比饿死好啊，这是一种价值观的选择，太难了。

　　第二，恶性勤劳观：当领导玩命干活，从来不休息，见个电话就接，宁肯把自己累死，也不让自己担心，放不下某些该别人做的东西。

　　第三，恶性追求观：宁肯在监狱等死，也不让贪欲憋死。

　　第四，恶性竞争观：宁肯把自己亏死，也不让别人赚钱。从企业最基本的本质追求是安全和盈利思考我们的边界和底线。

　　在此呼吁：同行们要合作起来，官产学联合起来，中国人联合起来，走向全世界，全世界企业家要联合起来。

　　前一段我去硅谷，创新的体系是什么呢？五个一，创新的人才环境条件，一批富有想象力的创想家，想象力要强。二是一批具有洞察力的预言家，预言往哪儿走，于是调动资源。三是一批非常高超技术力的工程师，四是一批具有冒险精神投资家。五是一个有利于创新的文化和机制。我想这些在大环境氛围里边，已经开始展现这五个一。

　　二、创新的哲理

　　思考问题的世界，我思固我在，管理不要介入太多至少末节的东西，世界观、思维观和领导观。

　　世界观：世界是什么样的世界，我们应该跳出来看待这个世界。分为四个世界。一是现实的世界，产品和人和设备等。二是知识世界，各种讲话和思想也好，文件制度也好。三是思维世界。怎么样动带考虑它的变化，现在的技术可以发展到第四个世界，超自然的超现实的世界。感受得到，不是用身体能感受到的现实是本源，知识是库存，思维为创新，而超现实世界就是我们的未来。未来就是用量子考虑问题了，我在北京就能参加了这个会议。

　　在这个过程中，怎样思考我们到底做什么？想什么，做出来的东西又是什么呢？W—H—W，首先有一个现实世界产品太多样性了，知识世界里边有什么样的技能和方案？多少种产品归纳出来的技能和方法论，生产产品不要紧，如何把技术和设备搞定，把监测、测量的仪器搞定，这是日本和德国比较厉害的地方。我们现在在搞升级，工厂里边以前是用比较差的车被，现在变为机器人(11.570, 0.21, 1.85%)，用机器人替代了工人，用机械手替代人手，那是我们的设备就好了，但是很多可能不是。

　　企业家考虑问题，可能是干事中的意义，干事情的价值，这是在思维世界里边考虑的。

　　思维观我们怎么样思考呢？我认为就是按照这三个世界构建企业里边的结构性的问题。这个结构不是一下子构建出来的，应该怎么样思考呢？思维的方式。

　　按照六个阶段来看我们大家是在哪个阶段思考你的管理和你的领导呢？先是点，再是线，把点连起来就是线，把线分成两条，换一个角度，就是两维或者几维的空间，那是一个平面。然后做三维，就是立体的看得见的东西。最后能把这个东西分一下吗？那就是在部门里面或者产品线里面做的事情，用灰度考虑量化的问题。在网络的东西分可能的各种不同的关系的问题，最后把时间轴拉进来，动起来了怎么办？要有预测力和洞察力。大家会觉得太复杂了，形式多变，创新太多，企业说不定跨界的东西会出来，怎么办呢？我认为还有招儿，那就是回到原子态。我们总有一个回归原点，谁先找到了那个谁赢。我们讲这就进入了无人区的过程，又竞争进到垄断，由分析进到本来就如此的自然状态，就是我们所讲的创新。

　　把0和1计算机两进制的东西拿过来看问题，从0到1是发明，从1到N是复制，从N到1是整合，从1到0是跨界。华为公司任正非同志讲到这一点，创新是为了什么呢？创新是为了无敌，没敌人了，那是创新的目的。只有艰巨进入到无人区，才没有利益冲突，也没有什么矛盾，我们企业是按照正规、合法、合德公正的扩张，又遵守规则，这是有利于整个世界的发展，中国的企业还为人类发展创造价值。大公司也不会反对我们，小公司反对也没有用，因为太弱了，说了也不算数。一个公司只有通过创新，而且以进入无人区的目的为创新，才能形成没有竞争对手，才能进入自由王国。

　　领导观：我认为历代领导集体给我们很好的榜样，伟大领袖毛主席是一分为二的思路，只要辩证，就是按照这个来走的，不要钻牛角尖一个点。邓小平是合二为一，别吵了，哪条路都可以走，把业绩拿出来。降总书记是要点有三，一二三点出来，三个代表等。您是哪一种？胡锦涛：融合为道，都合起来，你们思考再怎么样分的问题。习总书记呢？我们要不断研究领导为什么成功，怎么引导这个社会的呢？习总书记的讲话中国梦。把权力关进制度的笼子里，打铁还需自身硬，要善于运用底线思维的方法，复兴思想、通俗哲学、法制文化，底线思维。找到您企业发展的边界和底线了吗？找到言论和行为的底线了呢？

　　如果用思维模式来讲，您的思维模式是什么呢？昨天绿地集团张玉良董事长讲了四个矛盾的问题，怎么用方法论解呢？快与慢问题、大与小的问题、加与减的问题以及控与放的问题。刚才刘校长也谈到两分法，我们怎么样解决呢？有的时候很难用中庸之道，既要这个又要那个，这个和那个相结合，这个和那个相兼顾，这是原则，快不是问题，慢不是问题，节奏是问题，大不是问题，小不是问题，是效益的问题。加不是问题，减不是问题，是相乘的问题。控不是问题，放也不是问题，是活下来活力的问题。怎么样把这两个东西站在更高的层面思考，可能是领导应该思考的问题。

　　三路：领导要有思路，企业就有出路，员工才有活路。

　　大企业需要创新，更需要管理，大企业需要经济，更需要各位企业家的艰苦奋斗，祝福大家，谢谢大家！