彭剑锋：企业转型要转向有效的质量成长

“2016中国500强企业高峰论坛”于8月27日-28日在长沙举行。华夏基石董事长彭剑锋出席并演讲。

　　彭剑锋表示，影响中国企业转型升级主要有三大因素，一是技术革命，二是供给侧结构性改革，三是产业互联网。供给侧结构性改革的核心是影响生产者，影响企业劳动者。他认为，企业的软实力，首先是能不能在产业里面引领产业发展方向，第二是技术创新上要有领先的技术与自主创新的能力，第三是要有透明和优化的公司治理，第四是真正能够做到在全球整合人才，第五是享誉全球的品牌认知，与消费者对品牌的认可，第六是真正能够建立基于信息化卓越的管理应用平台。

　　他表示，国际化程度，跨国经营的能力，以及跨文化的管理能力，最终来体现在企业家精神，持续的创新精神以及高层管理团队真正的全球领导力，在于企业是否能够和社会融合，真正承担社会的责任，能够受到社会的尊重，中国企业转型最终还是要追求规模转向有效规模，追求简单的数量成长，追求有效的质量成长。

　　以下为演讲实录：

　　彭剑锋：各位嘉宾，上午好！今天非常高兴有机会再次参加2016中国500强企业高峰论坛！人大刘校长谈到，中国企业正面临着从宏观上来讲，一是供给侧结构性改革，二是互联网，三是全球技术创新对企业的影响。影响中国企业转型升级来讲，我认为主要是三大因素，一是技术革命，二是供给侧结构性改革，三是产业互联网。供给侧结构性改革核心是影响生产者，影响企业劳动者。企业生产者和劳动者从企业端角度来讲，如何提高企业的竞争能力，如何真正提高中国企业全球的竞争力呢？从劳动端角度来讲，如何进一步激活人力资本的价值创造能力，提升人力资本的效能呢？作为企业来讲，中国企业的转型来讲还在于大企业的转型，没有大企业的转型，没有打企业承担转型的责任，中国社会经济不可能真正实现转型的。

　　客观来讲，大企业的转型来讲又是非常复杂的，周期又很长，转型变革的成本很高，社会政治、经济的风险又很大，大企业到底应该怎么样做？大企业的转型一方面持续保持大，更重要的还是怎么样做强做持久的问题。

　　前几天我们通过对全球50家世界企业发展史的研究，得出结论来讲，一个企业尤其是大企业持续生存和比较的，不光是大，更重要的是如何提升你的内在的竞争优势，提升全球的竞争能力企业要做强做久的话，不光是凭硬实力，不能光是企业的规模、资本、资源，更重要的是企业的软实力，软实力来讲，主要是几个方面：一是大企业，尤其是我们的产业领袖，能不能在产业里面引领产业发展方向，在行业里面提出正确的价值主张。二是大企业不光是规模大，更重要的是技术创新上要有领先的技术与自主创新的能力。这是中国现在目前大企业最短缺的。三是透明和优化的公司治理。四是真正能够做到在全球整合人才，人才是领袖的，人才结构是符合产业结构的。五是享誉全球的品牌认知，与消费者对品牌的认可。六是真正能够建立基于信息化卓越的管理应用平台。国际化程度，跨国经营的能力，以及跨文化的管理能力。最终来看是体现在企业家精神，持续的创新精神以及高层管理团队真正的全球领导力。企业强不强？还在于能够和社会融合，真正承担社会的责任，能够受到社会的尊重，这是我们所讲的中国企业所谓转型最终还是要追求规模，转向有效规模。追求简单的数量成长，追求有效的质量成长。

　　中国企业在转型过程中，到底应该怎么样转呢？不同的企业可能面临着不同的转型问题。杨教授和刘校长、埃森哲从不同的角度谈到了中国企业转型和中国企业的全球竞争能力提升，结合咨询过程当中接触的案例，中国的企业面临什么样的转型问题。

　　第一，中国企业转型，现在经过20、30年市场化的过程，中国现在已经涌现出了一批像华为在全球在特定的行业领先的企业。这种企业面临的问题来讲，如何从过去追踪、跟进、超越，现在变成领先者、领导者，作为领先者、领导者，如果在全球具有领先者的技术创新，如何肩负领先者的技术使命，同时承担作为整个产业良性生态的责任，这是我们所讲的从过去的追赶者、超越者，现在变成领先者新的使命和责任。作为华为来讲，现在已经是3900多亿，今年能做到500个亿，也就是说成为全球通讯行业领先者，华为成长发展史来讲就是不断地适应外部环境变化，不断进行转型与变革的企业，不断顺应时代，勇于并善于变革，而且每一次华为的转型变革都能够抓住战略机会，能够实现巨大的新增长，而且每一次的管理变革，都能够激发人的价值创造活力，提升一个企业的整体的协同效率。华为在12年来讲，根据中国经济发展大势，华为在12年就提出了领先者三大转型与变革的挑战，华为实际上是从11年开始，华为进入新的转型和变革期，转型变革期来讲实际上就是领先者的困惑。

　　所谓领先者的困惑来讲华为轮值CEO就提出来，作为领先者的三大转型与变革的挑战。

　　第一，如何持续保持领先呢？过去是有标杆，可以追踪，现在成为领先者，如何持续保持领先呢？所谓领先者的困惑。过去企业先把规模做大，企业当你成为全球领先的产业领袖的时候，企业如何从规模增长转向长期有效增长呢？这样两个关键词。一是有效增长，二是长期增长。从单一追求规模，真正转向追求长期有效增长，第三过去我的技术来讲主要是应用型技术，拿来主义，今天当产业领袖的时候，如何从应用技术真正转向基础技术的研究，引领性、颠覆性技术研究，同时来讲如何应对颠覆式创新。华为的转型从12年开始，如何从单一的追求规模转向有效成长，转向有质量、有品质的成长呢？这种转型在六年以前，华为就提出来了。发展到今天来讲，华为已经成为2016年进入无人区的挑战。进入无人区以后，绝对领先以后，对于领先者来讲，它所面临的问题是进入无人区，失去了成长的对标，过去有人领他跟着走就可以了，你现在成为领先者，没有领航，你要成为领先者，没有规则，无人跟随，这就涉及到领先型企业，像华为这样的企业面临着，从追随者持续领先，向领先者转型。领先者最核心就是站在过去看未来，站在现在看未来，更重要在未来看未来，这就需要企业家能够洞见未来的发展趋势，并能够先知先觉，能够提出前瞻性的产业战略和技术战略，引领这个产业，这对中国企业家的要求是全新的。

　　第二，对于领先者的转型来讲，所面临的问题来讲，过去我是一种中国企业追赶和追踪，是一种结构化融合创新，某种意义上是引进拿来主义，如何真正从结构化融合创新转向真正原创自主创新呢？我们的技术层次，按任正非的说法，工程层次的创新，现在作为领先者，要引领整个产业的发展方向，如何转相思相、技术理论的创新甚至是颠覆式创新呢？客观来讲，像华为这样的中国企业，都面临着缺乏前瞻性技术。过去的技术路线都是一种实用主义的技术路线，实用主义的技术路线，在面临着真正成为领先者的时候，要应对颠覆式创新的时候，实用主义技术路线是面临挑战的，尤其是如何参与全球创新体系，融入全球创新体系，并引领创新。

　　第三，真正成为全球的领先者、文化，你的文化如何变得更加开放和包容呢？通过文化吸引全球的人才，吸纳全球的智慧。华为任正非提出炸开人才的金字塔，把金字塔的结构掀开，只有掀开才能吸引全球最优秀的人才构建世界级的顶尖的基础研究平台，吸收宇宙的能量。过去的问题在某种意义上，在用人上，人才上我认为是实用主义人才文化，高压力、高回报，某种意义上把人才吃干榨净，吸引全球宇宙的能量，吸引全球顶尖人才，中国企业如何真正学会尊重人而不是利用人？对中国企业来讲也是一个挑战。利用人如何短期的利用转向长期呢？这个挑战这个转型也是巨大的。

　　第四，中国企业治理结构，产权结构，股权结构在某种意义上是封闭，权力结构是不开放的。真正成为一个产业的领导者，在某种意义上，治理结构要透明，权力结构要开放。华为董事会吸纳很多国际人才加入到董事会，这就是所谓要开放权力结构，治理体系要做到透明规范，这是第四个转型挑战。

　　第五，过去我们的整个企业评价体系单一的业绩导向，单一的结构导向，要引领行业产品创新的发展趋势，进行颠覆式的创新，需要评价体系，人力资源的体系必须要转型。颠覆式创新需要包容失败，这就需要企业如何重新定义创新环境下什么是英雄，过去拿下山头就是英雄。现在失败者本身就是英雄。过去我们说只有拿下山头才是英雄，现在来讲，进攻的过程当中，攀登山头的过程中，失败者可能也是英雄。这就涉及到企业的评价体系必须发生变化，如何评价创新工作的成败，价值评价体系就必须要转型。

　　第六，整个组织模式真正适应全球化的要求。真正建立以客户为中心的组织模式，尤其是大企业如何使得它像小企业那样有活力。这是华为所提出来，如何让组织变得更新、更快更灵活。华为一个重大的举措向美军学习，美军是全世界管理最好的公司，因为战斗力最强，机动能力最强，一线综合作战能力最强，在我们这样一个时代，如何使得庞大的组织真正快速响应客户的需求，做到市场的变化和市场需求，战斗机动能力很强，一线综合作战能力很强，总部资源配置能力很强，这对传统的金字塔式结构，传统的矩阵结构提出了全新的挑战。如何使庞大的组织，庞大的流程体系变得更轻更灵活呢？作为像华为这种已经走入无人区的领先企业，他所面临转型的挑战呢？

　　第七，过去华为是聚焦战略，现在要真正成为产业领袖，如何在产业生态上进行战略布局呢？产业两端有所为、有所不为，产业布局来讲既要有所为，又要有所不为，在这样的条件下，从单一的聚焦战略，真正走向全新的产业生态布局，这对产业领袖来讲也是一个全新的挑战。如何真正做到从竞争到竞合。中国企业在某种意义上，打破规则，如何从产业规则打破者，产业的生态搅局者，走向规则的创新者和制定者、产业良性生态的维护者呢？过去产业价值链上企业只顾自己生存，现在只顾自己赚钱，转向让合作伙伴赚钱呢？这个转型对于领先者都是全新的挑战，华为这样的领先企业进入无人区之后，其实面临着八个方面的转型和挑战。

　　第二个案例，我们现在都在谈供给侧结构性改革时代，产业互联网时代，中国企业如何提高品质，如何提高成长的质量，如何进行有效的成长呢？成长目标与成长的模式必须要转型，这是供给侧结构性改革对生产者所提出的改革，也是产业互联网时代对中国企业转型的要求。这种转型要求就是我们所讲的，如何追求规模成长转向有效规模成长或者有价值的成长呢，有品质的成长呢？这是我们所讲的，过去叫规模数量版，现在叫品质质量版，或者客户价值质量版。从数量到质量的升级，对中国企业来讲，尤其对我们现在很多企业都处于产能过剩的产业，作为一个企业，如何渡过产能过剩的镇痛期呢？寻求新的战略增长点呢？这两年所经历很多的企业来讲，很多企业在实践过程当中在进行探索，比如说美的，美的从11年开始提出了所谓从追求规模转向追求质量转型之路。

　　牛奶行业这几年不管是从全球来讲，奶制品行业都在出现下滑，达能、鹊巢每年下降率都是8%，伊利集团逆势成长，这几年每年成长速度超过20、30%，去年做到600多亿，今年又能保持逆势成长。家电行业都处于调整期，但是美的在2015年的营业收入达到1423亿，同比增长17%，利润同比增长44%。

　　另外一个案例来讲，伊泰集团在内蒙做煤炭为主导产业的企业，这几年来讲经历去产能之痛，经过几年的调整，开始由亏损走向盈利，中国企业现在都在探索，在这样的转型时期，企业到底怎么样转呢？

　　从美的来讲，从11年就开始提出了，所谓规模导向转向追求成长质量的转型总体的发展思路，方洪波上任以后，在中国的民营企业里面，第一代老板把接力棒完全交给第二代职业经理人是美的。过去的董事局主席现在退到做股东，真正交给职业经理人。方洪波上台以后，他所提出总的理念，如何从规模导向转向成长质量导向，企业如何从规模导向转向追求增长质量，要抱着装饰断壁其去掉多余脂肪，企业真正做到强身健体。从美的的时间来讲几个做法值得中国企业研究的。

　　第一，产品技术重要，真正传统的企业和制造企业要在产品技术上舍得投入，像华为那样舍得投入，很多企业只是停留在理念上。真正在做上，还是缺少行动的。美的来讲，企业的转型首先必须加大产品的差异化，要加大研发的投入，实现产品智能化的升级，真正面向客户和产品创新。过去企业赚得钱干什么，制造行业都是追求规模的，赚了钱就是买地，建生产线，美的来讲在11年开始就下决心企业有了钱不再用于买地，不再用于建生产线，像华为那样加大研发投入。从11年6月开始，美的在中国没有投资过一亩土地，没有建设一条新的生产线，而且还归还七千亩土地给各地政府。节省下来的钱干什么呢？主要投入到研发与技术创新上。近五年美的累积研发投入达到200亿，2015年研发投入53亿，科研人员结构由过去27%现在提高到2015年的47%，在全球建立11个研发中心，转型首先要实现产品的差异化，首先在研发上真正舍得投入，对企业来讲这是下不了决心的。

　　第二，提高企业的造血功能，过去企业不断扩张规模，面临最大的问题没有造血功能，不断在输血，现金流短缺。转型企业最核心是提高自有现金流，提高盈利能力，美的企业在财务绩效指标上提高盈利能力和自有现金流，保持企业有造血功能。

　　第三，除了加大对技术研发投入以外，企业如何寻找未来五到十年的战略增长点，美的主要是运用资本杠杆收购兼并，围绕智能链接、人工智能以及机器人(11.590, 0.23, 2.02%)进行持续产业布局，美的收购日本和德国机器人企业，实施机器人产业发展战略。为未来五到十年的发展，为整个制造行业走向智能化工程提供新的战略增长点。

　　第四，优化治理，打造以客户为中心的组织，美的在12年整体上市，使得整个集团的资源能够进行集中配置。组织变革。中国企业面临最大的问题就是各自为政，整个企业像个体户的集中营，企业总体竞争能力协同能力不够。美的这两年通过组织变革，使美的组织扁平化，去中心化，核心是建立7大平台、8大职能和9大事业部，所谓789组织工程，这次变革是脱胎换骨的。围绕着产品和用户，把集团在一个平面上围绕产品用户，用互联网的思维和技术改造产品渠道和供应链运营。

　　第五，用互联网的思维和技术改造产品、渠道、供应链和运营。加大对用户链接的投入，实现所谓移动化、数字化，并接通过达到物流系统。

　　第六，企业的转型要寻找新的动能，创新必须人力资本领先，一是对集团层级和薪资进行再造。从董事长到一般员工四个层级，过去薪资对标二三线城市，现在真正做到人力资本领先，工资水平对标，尤其是大学生对标来讲，直接对标北上广985本科毕业就是7500，前二十位的学校第一年可以拿到十万，人才领先首先要做到薪酬领先，在业内首推合伙人计划，美的是二期弃权激励，第一期高管享受的价值是30亿，第二期又推出新一期的期权，同时来讲推合伙人计划，真正使得高管从过去短期绩效走向长期绩效，转向企业的可持续发展，尤其是核心人才，他的利益和企业的利益捆在一起，人力资本领先，二是合伙人计划，三是适应互联网的需求，建立美创平台，鼓励员工创新创业。企业要转型的话，不在于理念，关键在于有实实在在的行动。

　　包括伊利这几年来讲转型就是围绕着如何通过创新与品质，提升企业全球竞争能力。伊利在7、8年以前就实现了转型，这种转型主要体现在用世界最高安全标准做产品，中国企业产品放在很低的标准，总觉得达不到，伊利首先提出用世界最高安全标准做产品，实现所谓世界最高标准的产品战略，牛奶行业必须控制源头，如何成为产业价值出色的组织者，如何通过走出去拿回来，如何建立全球的研发体系提升产品的创新能力，如何打造卓越静音运营体系，基于消费者洞察与价值体验的非凡品牌传播，在人力资源机制上，提出以奋斗者人才机制与超级战略执行能力。这种转型对企业来讲，首先就是我们所讲的企业必须要有顶层设计，我转型到底从哪些方面发力呢？我要有系统的战略布局，要有切实可行的行动，应该说伊利这几年的转型是非常成功的。全球牛奶行业每年下降10%左右，鹊巢和达能每年都下降10%，但是伊利逆市每年20、30%的成长。中国企业如何真正从粗放式的规模成长，转向有效成长。

　　伊泰在整个行业里面去产能情况下，如何进行战略的调整，如何寻找利润增长点，如何忍受去产能的镇痛，如何优化业务结构，如何柔性用工制度，激活人的价值，渡过转型的镇痛期，这是中国企业关注比较多的。

　　第三，这个时代是产业互联网时代，互联网发展到今天从传统互联网走到了渠道互联网，走到供应链互联网，发展到今天是产业互联网，传统企业如何从被动适应互联网，现在走向主动拥抱互联网，用互联网的思维和技术改造传统产业，实现产业互联网的转型。因为这个时代讲，是实体经济成为主角的时代。实体经济如何拥抱互联网？过去我们叫互联网+，我们作为实体经济如何+互联网呢？如何使得未来来讲互联网不再由消费者主导，由生产者主导。我认为供给侧结构性改革，恰恰就是要使得从生产端开始，未来来讲，产业互联网业是生产人员主动拥抱互联网，用互联网的思维和技术改造传统产业，在这方面的探索，中国很多企业在做探索。比如海尔最早提出来用互联网的思维与技术改造传统产业，海尔拥抱互联网的思维主要是从组织入手的。张瑞敏十余年的转型探索都是围绕着一个核心，怎么样激活员工的价值创造活力，怎么样激活组织，提高系统效率。张瑞敏就提出要用互联网的思维做制造行业。互联网的思维做制造行业，首先总部必须平台化，构建起信息化、平台化的组织与分布式的管理模式。第二，划小核算的单位，组织的微化，平台化加微化的组织，海尔这几年来讲推行所谓人单合一自主经营体，企业形成了两三千个自主经营核算、自主面对市场的自主经营体。另外就是员工的创客化，建立共享利益机制，对组织结构进行调整。从过去的金字塔式结构，转向倒三角的结构，所谓海尔现在提出的去中心化和去威权化，破除边界，应该说海尔的变革是从内部组织入手，如何避免大企业病，避免大企业的僵化，激活大企业内在的活力，运用互联网的思维和技术。

　　生产智能化，海尔重心主要是在内部的激活，通过人单合一双一的模式，使得整个企业内部面对客户、面对客户价值，真正使得企业零距离去中心化、分布式的生产。海尔的探索来讲，用互联网的思维真正改造组织，改造内部的运营，激发内部的活力，海尔用了十余年的时间，从效果来讲，海尔总量在宏观调整的背景下，虽然没有大的增长，但是结构优化了，内在的管理质量提升了，产品层次提升了，企业内部运营质量得到极大的改善。如何提高大企业减员增效，海尔减了几万人，但是整个业绩并没有下滑。这是减员增效。

　　第二个案例来讲，适应互联网的要求，企业的生产模式，如何从先生产再卖，发展到现在先卖，再生产。这是山东红领的模式。红领从03年开始进行互联网转型，它的核心从转变生产模式入手。由先生产再卖转向先卖再生产，所谓的定制化生产。这种定制化生产来讲，有几个前提条件，一是企业工厂智能化，二是大数据，三是组织真正去科层化、扁平化，四是生产模式先生产再卖再到从卖再生产，他的转型模式来讲，如何基于互联网改变生产模式。过去企业的生产模式，先把产品做出来我再卖，现在把客户的需求、客户自己可以在平台上下单，我需要定制什么样的西服，花六千还是一万块钱，款式是什么样的，照一个相，客户把所有的数据输进去，自己提出你的需求，客户直接给工厂下单，先交完钱再生产，实际上来讲卖了再做，过去是做了再卖，客户直接对接工厂，零库存没有资金压力。

　　这种模式是对传统的生产模式一种转型，最深的层次要求整个生产必须智能化，必须建立基于大数据的基于客户需求大数据的管理模式，真正把客户的需求和生产智能化有效融合，红领用互联网技术可以实现生产和管理的集成，也就是说客户下单以后，七天就能把西服，客户可以了解到西服生产制作的进程，七天就可以做出来，经过两天的物流直接送到客户授里面。这需要对整个生产智能化以及基于大数据进行管理。

　　第三，温氏模式。我比较推崇温氏，温氏是做农业的，温氏去年销售收入400多亿，赚了68亿，今年温氏做到600亿，利润做到100多亿。传统企业纯利润一般是3—5%，但是温氏这10、20年成长，就是养鸡养猪的，把企业今年做到100多亿，每年利润率保持12%—15%，怎么样做出来的呢？一是技术创新。温氏在优良的品种上原创的技术创新，在设计上的创新，在反倒技术上的创新，基于互联网，温氏在03年建立物联网研究院，03年开始探索如何用互联网的思维、互联网的技术改造传统企业。核心产业其实最传统就是养鸡养猪，鸡一年养九亿多只，猪一千多万头，鸡全球第一，猪是全球第二。而且聚焦在养鸡养猪与鸡配套的业务。温氏全球有56000个家庭农场，如何对56000个家庭农场进行管理呢？靠物联网技术和互联网技术。通过领先的信息技术，通过物联网把56000多个家庭农场串起来，实现集约式管理，分布式生产。既能保持企业通过物联网管理，统一的采购，统一的养殖标准，统一的销售，56000个农场成为自主经营体，自己管自己，既实现规模化生产，温氏在中国的企业里面，唯一能够进行大数据的管理，做到权力下放，数据上移的互联网运营。我给温氏两个定义，温氏是高科技企业，温氏是互联网企业。

　　苏宁的转型。苏宁从传统的零售商经过六年的努力，实现产融结合，不再是传统的零售商。金融、物流、零售产业融为一体，真正做到全品类、全渠道、全客群服务的体系。这个转型也是非常痛苦的转型，转型成果也是非常显着的。这地涉及到组织的变革，涉及到内在的机制，体系的变革。

　　第四，很多成熟产业、传统产业出现新的颠覆者，出现新的商业模式，强大的搅局者，对大企业也提出了挑战。我记得两三年以前，TCL和创维来讲，对乐视模式不以为然，乐视做电视做了三年，现在已经做到700万台，今年预计超过1000万台，进入第一仿真，短短两三年超过所有的电视产业，从不以为然，真正建立以客户为中心，垂直四层价值结构，确确实实既做电视，又进入汽车，进入到其他的行业，真正形成一个产业生态。这种产业生态对企业的影响是非常大的，企业如何应对呢？中国企业发展到今天，正进入全面的转型时代，但是转型既是痛苦的过程，也是一个长期的过程，但同时也是一个对中国大企业又是产生伟大企业的过程。所以，我相信中国企业只要主动并敢于创新，坚信成长并成长，中国大企业一定从优秀走向卓越，一定会通过转型变革，提升中国企业全球的竞争力，通过大企业的转型，推动中国企业供给侧结构性改革，推动中国企业全球竞争能力形成，因为时间关系来讲简单介绍到这儿。