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西南铝“闯”出新局面 “改”出新活力

作者:李国 2021-06-11 14:40 来源:中工网 次阅读
 
中铝西南铝业集团“闯”出新局面 “改”出新活力

  原标题:推行“活薪酬”、巧用“头雁效应”、对历史遗留问题“断臂清淤”(引题)

  西南铝“闯”出新局面 “改”出新活力(主题)

  阅读提示

  员工队伍年龄老化、冗员多、进取精神不足以及历史遗留问题突出等现状,曾处处掣肘西南铝这家老牌国企的发展。近年来,通过推行“活薪酬”、实行“退庸进贤”、整合厂办大集体等一系列改革举措,西南铝“闯”出了新局面,“改”出了新活力。

  50多年前,为满足国家国防军工航空航天对大规格高质量铝材的需要,中铝西南铝业(集团)有限责任公司(以下简称西南铝)前身西南铝加工厂应运而生。多年来,西南铝解决了一系列重大关键技术难题。“神舟”系列飞船、嫦娥系列卫星、长征系列火箭、C919国产大飞机等大国重器上都有“西南铝造”的身影。

  在漫漫成长路上,西南铝有过很多“高光时刻”,但也留下了满身伤痕。队伍年龄老化、冗员多、进取精神不足以及历史遗留问题突出等现状,处处掣肘着这家老牌国企的发展。

  2018年,一场改革发展的东风吹进西南铝——该公司入选国资委国企改革“双百行动”。为此,西南铝按照“主辅分离、精干主业、转机建制、焕发活力”的方针,“闯”出了新局面,“改”出了新活力。

  实行“活薪酬”

  “自从厂里打破‘大锅饭’实行‘活薪酬’后,职工的生产积极性高涨,生产效率也大大提高。”日前,西南铝熔铸厂熔铸四部主任王洪刚提起企业改革时说。

  王洪刚说,1992年,自己技校毕业后,一直在西南铝熔铸厂工作,长期以来,熔铸厂富余人员偏多、结构性缺员矛盾与日俱增,职工收入水平普遍偏低,并且长期的“平均主义”让工厂从上到下都存在安于现状的思想。其间,厂里也想过很多激励办法,但效果不太明显。

  2018年,西南铝把熔铸厂作为改革的试点单位,并从职工薪酬分配制度的“痛点”入手,初步设定了“薪酬改革分级走,首先推行量化考核”的主导思想,以推进“市场化、按劳分配”为基准,以产量为“标尺”,全面推行量化考核,使职工薪酬分配随产量、质量、效益浮动调节。

  记者了解到,熔铸厂的量化方式多样并存。比如,在薪酬分配上有“价”则“明码标价”,不能“标价”则推行包岗、包区域、包工作量来核算工资,同时薪酬分配向关键岗位、核心技术人员和苦脏累险等岗位倾斜。

  王洪刚坦言,刚实行量化考核的时候,厂里一些职工怨言不少,工作比较消极,但一个月后,当他们看到同事的收入比自己高了一两千元时,不少职工开始主动学技术,主动向班组要求去重要岗位。

  “增收是对基层职工最大的激励。”王洪刚表示,自从推行量化考核和按劳分配后,熔铸四部职工的整体收入提高了10%,并且生产效率大幅提高。

  “从2018年开始,我们厂的人员在减少,但产量却一直在增长,一减一增折射的是改革试点的成功。”王洪刚说。

  “退庸进贤”

  企业经营的好坏关键看“头雁”能否发挥作用。2019年,西南铝在精密加工公司推行了职业经理人改革。原总经理既懂技术,又懂管理,因此他选择了“原地起立”,转型为职业经理人,其管理团队的成员也通过“退庸进贤”的方式竞聘上岗。

  团队组建后,西南铝也给精密加工公司的管理团队压了担子。该公司2018年亏损365万元,2019年的利润目标是170万元,2020年是500万元。同时,员工收入要保持在6%以上的增长。做得到,新增利润的3%奖励给总经理;达不到承诺目标的60%,全体退长还员。

  改革带来的激活效应迅速呈现,从上到下的积极性迅速被激发出来,同样的队伍,曾经需要一年完成的任务,竟只用了4个月就实现了。

  该公司人事改革试点的成功,还给西南铝一大批年轻的职工创造了机遇。他们通过竞聘上岗,获得发展平台的同时,也发挥了“鲶鱼效应”,在企业发展的长河中,激起阵阵涟漪。

  95后路燕现在是西南铝机电公司的办公室副主任。她告诉记者,2017年,她刚入职时,公司破败的厂房、油污的窗户和凹凸不平的地面,让她对自己的选择产生了怀疑。

  尽管如此,路燕还是没有放弃,继续在岗位上不断沉淀自己。时间来到2020年,彼时,该公司正进行职业经理人制度改革。年仅25岁的路燕抱着试一试的态度,填好一张竞聘办公室副主任岗位的报名登记表。

  经过层层考核,路燕成功竞聘上岗。“竞聘成功后,我高兴了好一阵,不过随之而来的压力也增加了不少。”路燕说,这是一个综合性岗位,对接的部门很多,面临的考评任务也重,若每年考评不合格,不仅影响收入,还要被调离岗位。

  考虑到不能辜负公司的信任和维护自己的“脸面”,和路燕一起竞聘上岗的职工,转变了思想观念,在工作中不断发现问题,然后想方设法解决问题。

  让“历史”问题不再“遗留”

  “在诸多历史遗留问题中,最大的‘包袱’是厂办大集体。”西南铝改革专员代作春介绍说,西南铝的集体企业成立之初,主要是为了安置农转非、职工家属和子女,管理模式完全参照国营,用人形式是集体用工,所以号称“二国营”。

  代作春说,西南铝的集体企业曾经多达13家,在职和退休人员达4000余人,大部分企业的管理控制力度较弱,发展很不均衡。有的集体企业社保欠费1000多万元,借钱发工资。

  为此,西南铝确定了“先整合整顿,再改革改制”的思路。2017年10月,西南铝正式实施厂办大集体管理整合改革,将13家集体企业性质的法人单位整合集中至西南铝实业总公司平台,实行人、财、物、产、供、销集中统一管理。

  在此基础上,按照“淘汰、合并、创新”思路,对重叠落后产能和企业进行淘汰、关闭、注销;对关联度高的相关产业进行合并改造;对于高附加值新兴产业进行创新打造,形成以西南铝实业总公司为平台,相关产业实体为支撑的新格局。

  据了解,3年以来,西南铝通过关、停、并、转,正常运营的集体企业法人户数压减至4户。同时大力培育全铝家居等新兴产业,企业实力不断增强,经营业绩显著提升,有力支撑了西南铝与集体企业每年关联交易降本约1600万元。

  “通过这种‘断臂清淤’式的处理,让‘历史’问题不再‘遗留’,也让企业轻装简行,实现快速发展。”西南铝总经理黎勇表示。

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