以管理与信息化融合落实流程执行责任

　　徐德朋

　　运营高效的管理体系是企业发展进步的重要保障。航空工业昌飞以集团AOS流程管理体系为指导，关注顾客需求和为顾客创造价值，统一目标需求，梳理再造业务流程，构建流程地图，支撑战略目标。以管理与信息化融合为切入口，应用管理者标准作业，搭建流程执行责任模型，自主开发基于国际BPMN标准的流程引擎，推进业务工作表单化，强化流程执行与考核，构建流程一体化管理模式，实现企业科研生产、经营管理业务集成、全线贯通、高效运行，拉动复杂业务流程的持续改善。

　　运用AOS方法论设计构建流程一体化管理体系

　　昌飞公司按照航空工业AOS方法论，通过正向设计方法，设计出匹配公司战略的流程，实现战略、业务和IT 一致性对准。昌飞公司流程一体化管理的本质是设计并畅通目标需求管理、流程管理、数据管理为核心的企业价值实现增值方案。

　　首先，理顺流程一体化管理思路。流程是将输入转化为对客户有价值的输出的有序活动，流程明确业务执行的规则和路径，而业务执行的主体是组织、岗位。昌飞公司通过深入分析业务流程，组织与流程匹配，落实流程责任，明确一体化管理体系构建思路框架，主要包括分析研究“目标需求管理明确干什么？流程管理明确怎么干？数据管理测量干得怎么样？”等内容。搭建流程执行责任模型，必须坚持以流程管理为中心，畅通目标需求管理、流程管理、数据管理为核心的主价值流，业务管理落实到岗、责任到人，实现公司高层、中层、基层人员从需求到执行操作的一致性对准，形成纵向到底的业务责任矩阵。

　　其次，搭建流程一体化管理的运行逻辑。从企业管理的维度来看，企业所有业务是以客户需求、目标规划为牵引，通过项目计划具体策划，计划任务触发业务流程执行，流程执行产生流程数据及业务数据，数据说话推动持续改善，执行及改善效果通过绩效指标进行管控，调动组织、人员，整合各职能支撑资源加强执行，强化落实。

　　梳理再造业务流程

　　构建流程地图

　　计划任务的重点关注要素是时间，需要控制的是业务按时完成的结果，而业务如何完成则是需要通过业务流程来保障。昌飞公司按照流程分级分类管理要求，重新对公司业务现状进行全面梳理，构建流程地图，将其按业务对象分为“管理流程、核心流程、支持流程”三类、按业务范围分为“业务域-流程组-流程-步骤-活动”五级，构建公司流程管理体系，实现业务流程显性化，保障计划任务执行过程的可控。

　　首先，确定顶层框架，设计高阶流程全景。围绕对客户要求、集团战略和公司规划、标杆差距、自身问题以及合规要求等的分析结果，再进一步提炼和聚焦，对照流程管理理论框架及APQC国际标准，聚焦核心业务，明确企业主价值创造流程与支撑类流程的关系，优化企业顶层业务框架。根据业务特点，将顶层业务框架进行逐层分解，并定义业务功能和逻辑关系，设计并发布昌飞公司包含19个业务域、90个流程组的高阶业务流程全景图。

　　其次，细化流程要素，构建公司流程地图。设计《流程地图》模板及填写说明书，对流程要素进行详细规定，包括流程目录、业务流程信息、接口关系、相关角色及相关资源等内容。由流程责任单位牵头，组织相关单位，逐条梳理，形成公司流程地图，并依据BPMN2.0标准开展流程建模工作，共计1100余条。

　　最后，优化组织架构与管理制度，促进流程高效运行。流程管理体系建设完成之后，在通过信息系统对流程固化运行前，为保证流程落地实施，同步开展组织架构改进、流程所有者确定、制度架构改进等部署工作，落实保障要求，规范支撑流程运行。

　　落实流程执行责任

　　统一目标需求

　　流程一体化管理是以目标为导向。目标需求可以细化为承接上级考核指标和自身的发展目标两类。昌飞公司对这些目标需求进行分析，根据开展方式将业务管理工作进一步分解为周期常态化和非周期性工作。

　　周期常态化开展的工作，应用Leader standard Work（即管理者标准作业）自动运行。管理者标准作业就是要管理者在规定的时间，按规定的标准要求，做规定的事。昌飞公司根据各项管理工作的开展频率、具体步骤、工作方法、绩效指标等要素，将工作内容和流程进行识别、固化，显性化反映管理活动执行过程和结果，定期主动开展计划任务，计划任务触发工作流程。

　　为落实流程执行责任，其中的一个关键环节是搭建流程责任模型，并将其转化为管理者标准作业，昌飞公司围绕目标与需求，将其转化为对应业务流程运行管理责任，编制从领导、业务主管领导到业务执行的各层级管理者协同的责任矩阵，生成流程责任模型。

　　流程责任模型融合管理、执行、监督等责任要素，对业务流程组中的责任主体角色进行统一梳理与界定，完成责任角色与业务流程有机集成，逐步建立责任清晰的履职体系横向协同运行流程，增强管理协同效应。

　　通过管理者标准作业，确保每一项业务和子业务均有人承接，各项业务的决策、归口、主管管理边界清楚，管理职责清晰，实现周期性常态化业务工作的显性化、实时化，随时可查，与业务变化同步。管理者标准作业打通管理者与流程管理通道，形成常态化的管理模式，进而推进业务管控过程的持续改善。

　　非周期性开展的工作按项目管理的模式，实施落地。首先，明确项目负责人和完成时间；其次，通过WBS分解将项目目标进一步细化，确保责任到人。为了实现对非周期性工作的过程管控，昌飞公司在进行WBS编制时给每项任务绑定子业务流程或者通用流程，在计划发布后按子业务流程的关系触发任务绑定的流程任务并主动推送给责任人。

　　推动流程数字化夯实流程管理和数据管理

　　流程数字化是落实流程管理理念的重要工具方法。流程数字化目标规划、科学的方法论和信息化落地工具三者缺一不可。昌飞公司通过IT系统的开发使用，使企业管理从无形到有形，实现多系统、多要素、多工具的融合。流程一体化管理系统通过信息化落地的核心模块是流程引擎和表单信息化系统的开发。

　　表单是流程的载体，是实现流程信息化的基本工具。昌飞公司首先开发能够完全表达业务、表达流程、快速配置、优化迭代的表单管理系统。制定表单编制模板与标准，全面推进业务表单申报和使用。按表单承载业务流程的思路，自主开发与流程配套的表单管理系统。激励业务开展过程中，根据业务流程实际开发、应用和完善表单，实现业务过程的可视、可追溯，使业务流程真正显性化，促进业务流程的有效执行。

　　流程引擎是流程管理业务信息化落地的基础。为解决现有流程简单化，无法适应复杂业务逻辑和业务贯通等需求，通过流程引擎，系统可以描述各种复杂的业务流程，实现“业务通过流程展示，流程反映实际业务”，解决现有流程存在业务的全过程管控和追溯。通过流程引擎把知识融入业务流程，业务相关的方法、工具、标准、制度、规范、经验等知识通过流程自动传递到业务人员，提升知识共享程度，进而提升个人工作效率。

　　基于国际BPMN标准，昌飞公司自主设计出核心的流程引擎工具，具备完全的业务逻辑表单能力以及自动流转能力，解决了表单信息化涉及的快速设计、业务信息配置、流程与角色配置、数据存储、版本管理等关键问题，为端到端的业务流程串接与贯通奠定基础。昌飞公司目前已有1040余项流程在信息系统中运行，流程管理业务信息系统基本覆盖企业的各项生产运营活动。按统计数据，2019年昌飞公司关键业务流程平均提效达20%以上，企业运营效率得到显著提升。

　　昌飞公司通过管理与信息化融合实施的流程管理，立足管理全局，提炼管理共性内容，设计并构建了流程一体化管理模式，通过流程执行责任的落实，促使企业从关注职能转为关注流程，较好解决了部门间壁垒、职责不清、推诿扯皮的现象，促进了跨单位的协同，实现业务管理的全覆盖——“横向到边”，企业向流程型组织转变迈出坚实步伐；依托流程一体化管理，畅通企业管理的主价值流，业务管理落实到岗，责任到人，实现管理从需求到执行操作的一致性对准——“纵向到底”，企业运营管控能力提到全面提升。

　　（本文作者系航空工业昌飞党委书记、董事长）