专题五：世界级企业是怎样炼成的详细报道

彭剑锋：各位嘉宾下午好！我是中国人民大学教授、华夏基石董事长彭剑锋，很荣幸担任今天下午这一场对话的主持人。我们这次对话的主题是世界级企业是怎样炼成的，这个题目很大，我想就这个论坛而言，主要围绕三个核心内容来展开：第一个来讲，一个世界级企业马上就会有一个问题，世界级企业的标准是什么，什么叫世界级企业，除了硬指标以外，世界级企业还有哪些软实力。第二个来讲，今天在座的几位重量级嘉宾都是世界级企业的代表，世界级企业是怎么成长起来的？怎么从一个小企业成长为一个大企业。像GE怎么从最早做电力照明的企业成长为现在的世界级企业。沃尔玛如何从一个乡村的小折扣店成长为世界500强的榜首。像思科，如何从最早的斯坦福大学的夫妇的小公司成为世界级的企业。像埃森哲如何成长为世界级的大型咨询公司。这些世界级企业如何从小企业成长为大企业？他们经历了哪些重大的变革？在这些变革过程中，他们采取的策略是什么？他们成长的机遇是什么？第三个来讲，中国的企业，虽然现在也就五六十家企业成为世界500强，但是我们跟世界级的一流的，尤其是具有全球竞争力的企业，我们的差距在什么地方？我们应该像世界级的这些一流企业学习什么？我想来讲呢，今天下午主要有这么三个主题。下午的论坛，我们请到了几位非常重量级的嘉宾，首先给大家介绍一下，第一位是GE公司中国区的副总裁马加宁先生，大家掌声有请。第二位是思科副总裁许良杰先生。第三位是全球高级副总裁、中国区总裁兼首席执行官陈耀昌先生，第四位是埃森哲（中国）有限公司董事总经理王波先生。我想作为一个世界级企业来讲，它有什么样的标尺，它有什么样的共性特征。因为马先生来讲，既在GE的高层，同时我听说又在IBM待过十几年，是不是首先请马先生对这个问题跟大家说一下。

马加宁：谢谢彭教授。各位嘉宾，下午好！非常高兴有这样的机会和大家学习交流。各个企业有时间轴的演变，同时也有各个环节慢慢慢慢转成的。我想在这里先讲两点：第一点，GE公司在现阶段提出的口号，就是要专注于解决世界上最棘手的问题。其实这个题目非常大，在中国现在的发展阶段，如果能够把这些棘手的问题，可以是能源的问题，可以是健康的问题，是交通的问题，是基础设施的问题，如果能把这些棘手的问题专注解决，一定是有一个非常重要的一点，吻合了“发现世界的需要，需要我去着手发明”这句话。从这个上面可以看到，在这种创新或者研发的过程中，不是去研究一个东西，把它扔出来，让市场接受，而是根据市场的需要做这个事情，这正是GE成功的方面。同时在今天，这么多棘手的问题，能不能有一间公司去做呢？至少要有一家公司专注于去做，同时和很多有志于同样理念和方向的企业合作。第二点，GE可能是一间公司，这个行业的分布实在是太广了，它是一个有产品、有服务，在科技服务、金融服务方面有非常广泛的涉猎，这是一间多元化的公司，而且是非常多元化，我们认为它也是全球多元化中间成功企业之一。在金融有租赁、融资，是最大的PE之一，在金融方面的服务是非常专注，它做的什么实业就做什么金融，而不是什么都做，这样就非常专业的做金融。今天在国内有不少优秀的企业，很多都在开始涉足金融，不光是原来的房地产，现在很多企业都涉足金融，这是非常好的事情，因为银行的贷款现在越来越不容易拿到，但是你做的是哪个方面的金融，是不是你熟悉的金融，是可以给客户在金融融资、租赁和股权投资方面帮到别人。在这个是不是有专业的知识。这种合作，去投资也好，去融资也好，这个就不是一个简简单单的。这种合作，我举这样的例子来说明它的多元化是内在的，是互相关联的，而这种关联性呢，就产生对客户的发展有帮助，同时这种多元化能够对自身风险评估、风险管控，对于它的发展方向性，都有非常好的帮助。

彭剑锋：因为大家知道，思科是最具有创新和技术创新能力的企业，下面请思科的许总给大家分享一下思科的成功之道。

马加宁：非常高兴有这个机会从美国专门飞过来，现在有点时差，因为昨天刚到。思科也是世界500强之一，每个公司都有这个周期，我们叫转折点。思科是在26年以前创办的，当时是一个非常小的做路由器交换机。这个公司怎么样从一个零到非常小，从非常小到有。产品一定有竞争力，另外产品的竞争力，每个产品都有周期，应该有颠覆性的创新，作为一个世界企业，我们不仅要打败对手，还要打败自己。第二方面，世界级企业有一点，特别是思科的总部在硅谷，硅谷基本上每五年都会出现一批非常热门的公司，但这些公司不是每个都能变成百年老店。有些公司五年，可能六年、七年，就慢慢没有什么影响力。公司对整个产品的周期理解非常好，产品的更新慢慢没有跟上去，雅虎在美国的影响力明显比十年前低，Facebook已经超过它了。第三点，作为一个公司，产品线没有说一定要多元化，不是多元化，但你要从一个公司，从一亿做到100亿，做到1000亿，一定要看市场的需求怎么样，在什么样的情况下应该分散，什么情况下应该专注。还有就是人才的储备，这方面说起来容易，但做起来很难，怎么样用人用到刀刃上面，合适的人才在合适的岗位在合适的时间，这方面非常重要。我们公司一般会做重组，把最好的人才放在公司的核心技术上面，作为一个比较成功的企业，人才的储备、人才的激励机制非常重要，还有一点，怎么样吸收新的人才。像思科也好、GE也好、IBM也好、沃尔玛也好，我们每年会吸引大批的大学生、研究生，一些研究生会带来好的创意进来，可以挑战我们自己。还有一点，作为一个技术公司，我们在产品的投入从来是不吝啬的，非常大方。思科去年的收入是430亿美金，我们的整个研发直接投入是13%。研发的投入、人才的储备和整个产品的多元化会在长期起到一个非常重要的关键。谢谢。

彭剑锋：大家知道沃尔玛已经连续七八次是世界500强的榜首，尤其是去年成为全球500强的第一名，沃尔玛最早从一个乡村的折扣店发展到今天全球化的公司，沃尔玛的成功过程中究竟是怎么成功的？我们想请陈总跟大家分享一下。

陈耀昌：我想回答的是我们经营的理念，做好经营的理念就可以回答这个问题。先介绍一下沃尔玛，其实沃尔玛成功的开始，我们理念的开始是个小店，那是50年前，在一个小镇，我们的创始人开了一个小店，那时候是帮助我们的客户，用很低的价格推销给他们不容易买到的商品。这是以客户为出发点为第一步。然后就是我们对于我们的员工，我们的创始人非常重视员工的培训，他会鼓励员工怎么可以服务好我们的顾客。我们的创始人是一个非常需要自己跟员工不断的进步，他有一个原则，就是什么事情一定要尽快做，顾客在你面前你要微笑。这是我们沃尔玛50年的经营核心理念。我们全年的销售有4000多亿美元，又是财富500强的首位。跟业界朋友聊的时候，他们都会提到沃尔玛的物流供应非常好，我们的采购量很大，所以有跟供应商合作的筹码。经过50年的发展，有差不多有9000多个商店，员工超过210万，听起来是一个很庞大的数字，有人要问怎么建立这么庞大的网络跟员工的管理、供应商的管理。其实我们最近也分享了我们全球针对新一代消费者需求是什么，从而我们新一代的沃尔玛要怎么做。我们发现现在的消费者不单只是要求价格，他们更精明、更谨慎，经过了金融危机，他们很谨慎，但是他们也需要食品安全和良好的购物环境，这也是反映了我们沃尔玛不断求进步的时候，了解顾客的需求。现在顾客有不同的需要，我们就要满足他。新一代的沃尔玛也需要作为全球化的公司，满足新的消费者越来越在网上购物的需求，在中国来说也做了一些网上购物的行动。来来回回就是怎么样吸引新一代顾客，不断接受我们，我们才可以继续作为一个生存的企业。我们到了每一个国家，非常重视本土化，在供应商，在企业经营的手法，或者是在员工的招聘跟培训，都非常本土化。谢谢！

彭剑锋：谢谢陈总。大家知道埃森哲既是一个世界级一流企业，同时来讲也是不断在帮助很多企业成长为世界级的企业，下面请王总跟大家分享一下埃森哲的成功。

王波：感谢彭教授的介绍，也非常高兴今天能同台，跟我们的客户以及合作伙伴，在台上。因为这三个大的公司都是我们的客户。在台上共同探讨世界级企业是如何炼成的题目。彭教授在一开始出这个题，我想在介绍埃森哲公司之前，我把我对什么是一个世界级的企业的看法谈一谈。实际上在过去许多年，我们中国企业，就像上午发言的，实际上在各个方面都取得了很大的进步，但是同时我们很多企业也落入了一个误区，就是认为规模大了、体量大了就是强，当然主要也为财富500强这样一个指标，实际上从一定程度上有误导。不是说财富500强误导，从英文礼说，没有任何一个地方谈强，只是说财富500，但是中国在翻译的时候加了“强”。刚才彭教授说，规模大了，是不是就强了，我说是，因为强，规模是一个维度，但是肯定并不是说我的体量大了、规模大了，我就一定强。就像我们在奥林匹克体育比赛的时候，摔跤也好，拳击也好，都有体重的分别，但是绝对不是因为你有200斤的体重，你就可以被列为200斤的选手。如果是那样就太简单了，大家就胡吃海塞，增加体重就可以了，一定是你的能力可以在竞技台上竞技的。因此我想从世界级500强，刚才彭教授谈了，是不是应该有些别的维度，从我们来讲主要是三个大的维度。第一，作为一个企业，它的首要职责就是给企业股东，还有消费者，以及市场，带来价值。怎么能够创造价值，这是一个世界级企业，就是你能够在国际市场的范围内，你的价值创造是领先的，那这肯定是一方面。第二，是作为一个企业来说，在现在这样的环境下，一定要有社会责任。第三个维度是可持续发展。所以说我说这三个方面应该是衡量世界级企业的一个主要方面，当然我觉得当我们说规模不足以衡量强的时候，那还有什么？价值在里面，你的盈利能力，你的其它客户服务的水平，等等。当然上午我也讲到过，我们中国的企业这几年除了规模以外，在盈利上也有了很大的进步，今天在500强报告里，我看到很可喜的一个方面是除了从营业收入来排企业的排位以外，更多的探讨在企业的盈利水平以及其它的指标。所以我觉得可能世界级的企业，刚才彭教授说，是不是有些硬的指标，硬的指标不光包括规模，可能还包括盈利，当然还有其它一些软性的指标，社会责任以及可持续发展等等。所以我说先把这个说明一下。

另外，我把埃森哲公司简单介绍一下，因为在这个台上，可能大家最不熟悉的就是埃森哲公司。埃森哲公司是一家全球性的为客户提供管理咨询、信息技术、集成和服务，以及服务外包，三大业务的公司。我们同时也是财富500强企业之一，当然到目前为止，如果我不错的话，就是财富500强里，可能没有硬件，没有产品，就是硬件、软件，列入500强，可能也只有埃森哲一家公司是提供服务的。埃森哲公司，实际上大家可能不太清楚，IBM是发明了计算机，但是第一个把计算机用于商业化的是埃森哲来完成的，也是一九五几年的时候，当时不叫埃森哲，来帮助建通用汽车北美的事业部，成功的用计算机进行了财务的电算化。当然我们的发展，从刚开始，就是给企业提供财务相关的信息化服务，一直到延伸，到后来的系统集成，到到管理咨询，一直外包服务，到今天，我觉得每个企业都有每个企业的特点，但是我在埃森哲15年，我自己深刻的体会到有这么几点，一是真是要符合洞察和符合市场的需要。从我们刚开始作为一个审计公司的部门，洞察到了未来计算机在商业上的应用，以及由此提供的服务的机会，这使得给我们带来了最初的胜利。当然在发展的过程中，我们不断的看到客户的需求、市场的需求，不光是技术上的，还要有管理上的建议，以及咨询的需求，一直到后来，我们看到客户在发展的过程中，他越来越多的把自己非核心的业务外包给第三方，专注他的主要业务需求，我们又开始了外包服务。所以从这么多年以来，我觉得第一个就是洞察和符合市场的需求。第二是不断的变革不断的创新，我知道在座的这些企业，我相信无论从产品，无论从管理方式、商业模式，你们每天都在创新。埃森哲作为给企业的咨询，我们更大的变化，改变和调整管控模式是一个非常困难以及具有挑战性的事情。在埃森哲公司，就在我加入这15年，我们基本上两三年一大变，根据市场的需求，我们的组织模式、管控模式，根据市场客户的需求不断的调整不断的变化，我觉得这是第二块，跟上市场发展的需要。第三，当然是人，对于像我们这样的服务提供商来说，怎么样留住人，发展他们的技能。每个公司都有用人理念，对于埃森哲公司来说，我们有一个自己独特的或者做得比较好的，就是一代一代人的传承理念和机制，上一代的人怎么能把你的技能，不光是工作的技能，特别是管理和领导的技能传承到下一代，以使得老一代的人离开公司的时候，你看到公司是比你加入公司的时候更优秀的公司，在培养人的理念上，我觉得这是一个经验。谢谢！

彭剑锋：刚才各位都谈到了世界级企业来讲都有它的一些共性的特征，尤其刚才陈总谈到，像沃尔玛的成功来讲，最主要的首先是坚守自己的价值理念、经营理念，不管企业环境怎么变，企业的经营理念是不变的，始终把客户放在第一位，如何为客户提供高性价比的产品，低价格、高品质，时时刻刻把客户放在第一位。这是世界级企业共性的一个特点，就是都有自己所坚守的核心价值体系，我们叫企业文化。第二个来讲就是刚才许总所谈到的，你要真正成长为一个世界级企业的话，必须要有很强的研发技术产品力，这就是思科的成功。就思科的成功来讲，就在于它的颠覆性与创新的低年，以及每年以13%的研发投入。而中国的企业来讲，上午谈到只有1%，这个差距是非常大的。持续不断的、连续，按照销售收入的13%进行研发投入，不断提升产品的技术研发能力，我想这一点是中国企业很大的短板。另外是所谈到的人才储备。企业在收购兼并中更关注人才的收购。另外刚才马总所谈到的，作为一个世界级企业能力，一种是实业的发展，一种是资本的运作能力。GE之所以在多元化领域里面持续取得成功，我觉得最关键的在于它专注于解决每个行业棘手的问题。GE在它的发展史上，我认为最重要的是业务整合能力和产业整合能力，运用它的金融杠杆，这一点对于中国企业来讲也具有重要的启示。刚才王总也谈到，作为埃森哲来讲，他们在研究世界级企业的过程中，其实很重要的一条，我认为就是好的制度结构和领导力，对商业的洞察能力。这些要素来讲，都是刚才几位专家谈到的，世界级企业不光是一个量的问题，还有软实力的问题。我想这些对中国企业来讲都是一个很好的启示。下面针对一些专题的问题，我们再研讨一下。我想首先问一下许总，我们大家知道中国民营企业里面，应该说现在真正具有全球竞争能力的，华为算一个，因为华为直接是思科的竞争对手。华为现在的销售收入达到了1800多个亿，也是进入了世界500强，那您觉得从思科跟华为相比，华为的优势在哪里？思科的优势在哪里？华为这样的企业跟思科相比，最大的短板是什么？

许良杰：这个问题非常好。我知道彭教授也增加研究过华为的成功文化，华为是非常成功的公司。两家公司其实有很多相似的地方，都是对产品，还有对整个市场的需求的理解能力。华为对这个行业的技术创新、标准制定、产品导向，我觉得这方面，思科还可以做得更好。很多人已经不知不觉用了思科的产品，基本上全球的整个在互联网上面，语音、通信、视频的整个传送，有大部分的产品、大部分的标准都是思科做出来的。我觉得这方面作为中国本土企业，对中国市场的理解，华为做得比较好，但要做到世界级真正对整个行业有领头羊，我觉得这方面可以切磋切磋。你看到整个标准，互联网的协议、标准，思科确实是投入很多很多。作为一个企业，我们觉得投入非常重要，不只是短期的效应，我们养了好多工程师，总共有26700个工程师。我们养了这么多人为什么？大家知道互联网到现在已经几十年，到真正商用是1994年开始，从1994年到现在短短十几年时间，整个互联网从经用到商用，到现在不只是生活、娱乐，对整个交通、政治影响这么大，我觉得思科确实是起到一定的作用。说到华为是不是我们的竞争对手，这点我不能评论，但我觉得华为对中国本土企业的产品理解非常好，我们也互相在学习。特别对于一些中低端和中小企业的产品线，我们也一直在看，是不是我们能做得更好，能做到更加符合中国的产品。这次是我第二次来到成都，其实成都跟思科有非常长的历史，3年多前，汶川地震，思科也作为跨国企业最早支援成都的重建，包括医疗和远程诊断等等，未来更加好的支持本土企业，我们把进出口的总公司放在成都。我们也一步一步摸着石头过河，怎么样在公司里面调整我们的产品架构，调整经营模式，调整服务模式，能够更加好的服务本土。所以这方面，华为和思科都可以互相学习，可以互相促进。

彭剑锋：谢谢许总。下面我想请问一下陈总，因为今年来讲，是沃尔玛进入中国15周年了，沃尔玛在中国目前的整个业务发展状况，陈总能不能描述一下？沃尔玛进入中国，中国作为一个特殊市场，与美国相比，最本质的基因在中国是不是还能够保留下来？沃尔玛在美国本土来讲，你可以坚守自己的一些做法和经营理念，在中国这种特殊的市场环境下，沃尔玛在中国是不是还能保留这些基因？有什么样的特殊性？

陈耀昌：沃尔玛1996年在深圳开始，当时深圳是一个很小的城市，刚好上个月是15周年的庆典，全球的同事都可以通过电脑看到我们的庆典。我们分享了15年的经历，有很多15年的员工跟我们分享他们的经验。我们拿到15年前的一张商报，那时候沃尔玛刚进来，我们全球的总裁到处访问，他说他希望能在20年后，在中国可以开到200家。现在已经开到340多家，已经覆盖了120多个城市，现在中国的员工数字已经超过15万。短短的15年，我们从深圳一个小的城市开始，那时候那个店附近几乎没有人住，现在开的店附近有很多高楼大厦，很现代的城市。现在我们发现去到每一个二、三线城市，跟十几年前的深圳有很相像的地方。我们非常注重公司跟社区互动的关系，要给社区做一个有责任的商店。整个企业也非常重视企业在社会的责任，过去这几年，全球和中国，我们推动了很多环保可持续发展的行动，除了可以保护环境，尽我们的社会责任，也符合了中国政府给予的一些重要推动，得到他们的支持以外，我们非常注重价格领导，一定要有很高效和很低的成本。这个其实跟可持续发展有很大的关系，因为通过更优化供应链，我们可以减低成本，我们跟供应商研究很多，减少包装，减少运输费用的方法。我们自身也在很多方面，从环保可持续发展方面减低了运营的成本。比方说我们现在新的店的模式比2005年用店量减少了40%，很多都是投入了一些新的技术、新的设备。中国大卖场第一家整个用LED照明的，用电量比一般的照明低很多。这是把全球的很多策略带到中国。我们非常重视本土化的人才，通过本土化的人才，我们吸引了很多优秀的零售业的人员，很多从我们公司一开始就加入了。人才的本土化跟零售业息息相关，本土化比较了解当地顾客的口味，我们现在的商品大部分是本土采购的，我们说本土采购不是在中国采购这么简单，顾客需要很多是本地的商品，能不能通过供应链，把这些商品用最低的成本带到顾客的手上，帮助很多供应商把商品拿到供应链的平台。因为有340多个店，可以发展供应商的规模。现在全国340多家店的总经理都是中国人来经营的。沃尔玛有60%女性同事，但是女性的管理是非常高的，我们管理团队有40%是女性管理，非常重视员工的多元化推动。这跟中国是接轨的，但是怎么做到中国化、本土化呢？可以用一句话来代表，沃尔玛做得本土化的成绩怎么样，尤其是我们在政府部门有个很重要的会议，有个部长这样介绍沃尔玛，说沃尔玛是中国非常优秀的企业，说我们做事非常本土化了。

彭剑锋：好，谢谢陈总。因为马总来讲，既在IBM做过十几年，又在GE做过这么长时间，以您在两大世界级企业的工作经历，您觉得IBM和GE这两个世界级企业有什么共性？以及它们两者之间的差异性在哪里？

马加宁：这个题目比较大。大家对这两家公司都不陌生，我觉得相同的地方，其实这两家公司作为一个世界级企业来讲，有一个东西非常相同，就是这个企业的员工对它的文化的认同度，GE的员工自称叫GE人，IBM的员工都自称叫IBM人。可能在华为等等这些优秀的企业也是这样的方式，中间有个非常重要的事情就是企业文化的打造，是把整个从上到下，特别从创始人开始，整个一脉相承的文化理念。IBM今年刚刚是100年，GE是130几年，真正说这是百年老店的时候，在文化传承方面一直禀承得非常好，而且是一代一代人传承下来，中间有些人离开，但是你会发现离开的人对原来所工作的公司依然有非常大的回忆，或者说把一些经验积累带到新的工作岗位去，同时可以在新的地方把这个东西发扬光大。在文化的中间其实有一块非常重要，就是怎么做企业公民，像董事会，像股民，像自己的员工有一个交代，说我要有一个良好的成长，有一个前瞻的视角，同时有一个很好的收益，但同时不能忘记作为企业公民对企业的回馈。这两家公司都有一个非常完整的体系，是从上到下的，而不是民间组织，是来让公司对于企业的回馈做得更好，而且是有体制的。比方说志愿者的活动，比方说对于灾区的捐助、对于奥运会这些大型体育项目或者是一些希望工程，这些事情都是在公司中间自上而下的，这会使在这家公司的员工有自豪感，而这种自豪感不仅是对技术、发明的自豪感，而是作为这家公司人的自豪。第二个就是这两家公司都有非常强的研发力量，也是以产品，当然IBM在IT行业中间的多元化，有硬件、软件，有咨询有服务，这是在IT行业非常专注的公司、多元化的公司。而GE是在其它行业中间的一个多元化的公司，在这个角度上面，对于人才的要求是非常重要的。以IT的，从硬件到软件，从解决方案，到服务咨询这个方面来讲，真正解决客户在信息化方面的问题，谈到的都不是一个产品的事情，而是先把一个理念让客户认同。 GE提出的是可持续发展城市，GE提的两个理念，一是要绿色创享，在环保方面做好产品、科研跟服务。二是健康创享，希望能够在健康，特别是在以中国新医改为龙头的改变中间做好基础医疗。在中国研发的一些CT的机械已经卖到了发展中国家很多地方，非常符合它的要求。在这个上面就可以看见一个公司的背后的驱动力不是今天的产品，而是能看到可持续发展对社会的贡献。第三个，我觉得能提出一些好的理念或者是有前瞻的想法。有两个概念，可能大家都了解，GE叫梦想启动未来，这个在各个地方都看见过，其实这个中间讲的是一个可以有非常大的想象力的口号，而这个中间带来的这家公司的理念非常完美的表现，就是说我要在绿色创享和健康创享中间做到实实在在，同时也希望通过这家公司做的事情和社会要做的事情。我们刚刚做了GE内部的“十二五”规划，跟国家的“十二五”规划非常像，几个大的方面都跟公司吻合，梦想启动未来中间怎么落地在中国，其实在全球范围中，对于节能减排、绿色环保，包括健康，都是民生和人类面临的问题，是相关的。IBM也是一样，智慧的地球，智慧的城市。这些都带来一个新的思路，这种结合，我觉得是对于有研发、技术前瞻性至上的社会贡献，这个对于世界级企业也是非常必需的。最后一点，希望能跟大家分享的是说合作，因为只有一家企业不可能解决所有问题，一家企业也不可能因自己的成功而跟其它企业不合作，这种合作也是创新，创新有技术创新、模式创新、合作创新、服务创新等等，但是我觉得在这里，合作创新作为一个真正的多赢、共赢的角色。在GE宣布的新的计划，投资20亿美金在中国，5亿美金投在研发中心上面，15亿美金投在跟中国的企业的合作上面。这个合作是非常广泛意义的合作，可以一起走出去，一起做技术的研发。在中国的创新中，我们提的不是创新中心，是客户的创新中心，共同去创造一个事情，这样的概念绝对不是说GE关着门做，是跟企业一起来的，共同的发展才能让大家共同发展，同时让GE这样的公司成长起来。

我刚才讲的很多相同的地方，也有很多不同的地方，这种不同的地方是因为在不同的行业中间，真正能成功的，大浪淘沙，有很多相似的地方。我更多的讲到的是相同的感受多过不同，因为不同是在点点滴滴中间看到的。

彭剑锋：谢谢马总。王总，因为埃森哲来讲，一直在研究企业的全球竞争能力，中国的企业来讲，应该说现在很多企业做到了世界500强，但是不一定具有全球的竞争能力，所以中国企业如何从国内的竞争走向全球的竞争？我们的差距在什么地方？有哪些短板？

王波：又一个很大的题目。首先我觉得中国企业来说，反复强调，这些年的成就举世瞩目，但是现在实际上不是说要再给中国企业大唱赞歌的时候，这种赞歌是必要的，鼓舞士气，但是现在这个情况下，实际上对于我们来说，我们通常是告诫中国的企业冷静思考，就算是58家进入500强的企业，500大的企业，是不是就是具有国际竞争力的企业，可能不一定。刚才我们也谈到了，无论是企业的创新能力，无论是企业的品牌的价值，无论是企业的领导力的培养，以及全球资源的控制配置能力，我们跟真正的世界级的企业还相差很远。当然我想对于中国的企业来说，有很多方面的不足，我们要做的第一个事情，我觉得一定要把目标找准，找准是什么？我们要认识到我们在过去规模做大成就的基础上，我们要看到下一个目标，我们是要做强。强，意味着什么？意味着企业更多的要给企业创造价值，一方面有一种在这种全球竞争中的紧迫感，这种同时还要有一个冷静平淡的心态。因为什么？所有做得好的企业，世界级企业，它都不是喊着大口号，风风火火，能够存续下来的。它实际上也不是凭着一个所谓技术的产品的创新，或者某一个奇迹，始终站在世界级的舞台上，它更多做的都是我们称之为最基本的东西，ABC，实际上中国的企业，现在我们很多的已经做到了形似、貌似，但是不能真正的打开仔细看，这样的例子处处都有，我们看建筑、看道路，经常看人行道马路的口，我们的一个项目很快就做起来，但是很快你就看到这个人行道的马路要重修了。我们这种急迫的心态，实际上对于一个成就世界级的企业来说没有好处。另外一个方面就是比如说在具有世界级的企业领导力培养上，我觉得要很多方面的不足需要弥补。当然有些不足是企业级的，有些不足在中国现今的条件上，机制上，我觉得两方面都要去弥补。比如说高管，尤其是国有企业，高管的任命，继任者的培养，我觉得基本上不是企业管理层所考虑的事情。因为我们的高管是组织任命的，是根据也许跟企业不太相符的一些条件要求来任命、来决定的。这样的话，我们就很难让企业建立一种长期的人力培养的机制，特别是领导力培养的机制，这个跟所有的世界级企业都是有很大差距的，可以说。比如像这种方面，除了企业自己要做努力，要建立这种机制，但是更多的是体制上要变，当然我也知道这个变是不容易的，但是如果我们这些机制不变的话，我觉得谈世界级的企业就是空谈，或者我们只能是在体重上跟人去抗衡，不能在真正的具有竞争力。另外很多其它方面的，比如说领导力，我没有做统计，但是就我所了解的，我们现在进入全球500强58个企业的管理层、第一把手、第二把手，或者高管，就一个简单的，你要成为世界级的企业，有几个一把手是可以跟跨国的企业对话的。非常简单。不是说不会说外语就领导不了一个世界级的企业，没有一个基本的沟通能力，就成为在国际竞争市场上的障碍。当然刚才谈到了很多其它方面，比如说在研发，我们在报告中也说了，通常世界级的企业基本上最低也得是5%的研发投入，高的百分之十几、二十，但是我们可能只有百分之一点几，今天上午有一个企业的领导说的才0.03%，这样的话，我们只关注我们眼下的利益，不注重企业未来，下一个市场，下一个竞争的话，七十年代、八十年代有很多日本的企业，其它的企业，你看看财富500强，很多日本的银行、企业，你现在看看他们还在吗？我们为什么要这样说，就是在这样大好机遇的条件下，更多的是要告诫中国的企业吸取教训，我们不重蹈其它的，像日本或其它企业的覆辙。

彭剑锋：其实作为世界级的优秀企业来讲，我们说幸福的家庭都是一致的，不幸的家庭各有各的不幸。这些共性对中国企业来讲，我觉得就是归结为两点，第一点就是重回价值链，重新回到企业的基本价值经营理念上来，重新回到软实力。软实力无非就是人才、技术、品牌和管理。其实刚才几位嘉宾都谈到了，世界级企业之所以成为世界级企业就是因为他们都回归到最基本，重新回归到客户价值、客户需求上，这是我们所讲的重回价值链。第二个来讲，我想就是重回管理念，管理ABC，中国企业不管是世界级企业也好，最终还是回归到你的管理的ABC，重新回归到你的基本管理平台和你该承担的基本的社会责任。这些都属于企业最基本的ABC。你把这些ABC做好了，坚守了，你就具有持续性，否则就是昙花一现。下来的时间主要交给台下的各位，大家可以针对今天这个主题提出问题，也可以直接点台上各位的将。今天的提问主要针对问题，不是自己发表意见。

问题一：今天这个题目太大了，我谈一下我的观点。中国不要为了成为一个世界企业而随便走出去，在这个问题中，中国在座的企业家，我觉得要保持冷静。为什么走出去？不要为了走出去而走出去，企业家一定要冷静。为什么要走出去呢？中国企业的核心竞争力在哪里？因为现在在世界级整个市场里，我今天听了500强的企业，特别是美国，已经渗透了43个行业，欧洲渗透了30多个行业，我们中国才渗透了20多个行业，我们核心的竞争力在哪里？所以我们随便走出去，我们大家好好想想，我们的中国企业哪里够台上的这些大企业竞争？我们还要想想为什么走出去，不要为了成为一个世界企业而随便的走出去。国际市场充满了机遇，也充满了陷阱。为什么？你看看中国那么多企业为了走出去，有几个是成功的？都付出了代价。中国企业走出去的时候，有没有做好准备？我们的管理，我们的人才，有没有做好准备？还有光是有资金、有胆量是不行的，不能成为一个世界级的公司。

王波：你说了几个观点，第一，不要随便的走出去，当然不想可能企业也没有说随便走出去，我同意要想好，你是不是已经具备了基本的能力走出去，不要为了走出去而走出去。第二，这个实际上又回归到企业的目标，我觉得如果我们不把方向，以及衡量的标准搞对的话，我们又会发生下一轮的错误。就是说现在所谓走出去，一方面是企业自己的诉求，当然更多的是一个趋势，不是说你想不想走出去，但是如果说我们把中国企业走出去狭义的理解成你是不是在外头设公司了，你是不是在外头买了资产呢，你是不是在外头有了工厂了，叫走出去，我觉得这又会误导企业走入另一条歧途。我觉得从我们来讲，我们认为所谓企业走出去，刚才彭教授讲的硬指标，我企业在国外、海外的资产有多少，业务有多少，这是一个方面。但是更重要的第二个衡量的指标，就是你企业在海外运营的能力怎么样，这个实际上刚才谈到了，你说中国的企业，我们是不是有这样的能力了，我们说经过这么多年在国际市场的竞争，有一些企业开始建立这样一些能力，但是从大多数的企业来说，我们最基本的一些能力还欠缺。当然这种能力的欠缺不是说我们就应该再关起门来练兵，练好了再出去，你说我们走出去有很多失败的例子，一个方面是失败的例子，但是你要从另外一个角度看，如果没有这些所谓现在看到的失败例子，我们怎么知道我们走出去需要注意哪些关键点呢？就算是这些尝试走出去的企业，把它放到更长的维度来看的话，它过去或者现在走出去所谓的失败经验，也不见得是失败，实际上你要去问，无论是TCL也好，联想也好，通过走出去这种实践，给企业的理念、能力带来了以前不曾具有的提升。所以说我觉得走出去，完全同意我们要想好为什么要走出去。另外一个，走出去不一定是你身在外，中国这个市场本身也就是全球市场的一部分，并不是说你没有国外的公司、没有国外的资产，你就不是一个国际化的公司，因为你在中国本土的市场上，你会面临着在台上，以及其它跨国公司的竞争，你也必须要有国际化的视野，对产品、市场等等一系列的了解。所以说我认为，一方面同意你的看法，另一方面我也觉得中国企业不能怕暂时的失败，有需要建立基本的能力还是要尝试，要走出去。

问题二：谢谢。我请教一下埃森哲的王总，现在中国的大企业和世界500强，在风险管理上有什么差距？现在世界做得比较好的企业，风险管理上都在做些什么事？

王波：刚才彭教授问了我中国企业跟世界级企业有哪些短板，我觉得风险管理是短板之一，特别是当中国的企业走向国际市场，走向一个你原来不熟悉的市场，这种情况下，我们的风险管理能力尤其重要。但是现在我看到风险管理也不是所谓的口号，也不是简简单单的一套制度放在书架上，它是融于企业理念血液日常运营各个细节中，机制、体制以及激励机制等等管理制度。你比如说中国企业到现在，我们看到很多大的企业集团，先不说在全球化的运营，就在国内本土运营，很多都还没有建立起来一个完善的风险监控和管理体系，这个体系包括理念、制度和系统，这个跟国际的大的领先企业，特别是这些企业基本上都是跨国公司，经过过去多少年的实践，这套体系已经很成熟了。尽管是这样，我们看到世界级的企业还是花很大的精力投入建立企业级的全面风险管理系统，但是我们现在，我知道特别是有一些走出去的企业出了一些问题才意识到这样一套体系是重要，如果这样的风险管理理念、机制、体系没有建立起来的话，我们成为世界级的企业，我觉得也是很困难。

马加宁：风险管控，像王总讲的，我可能不太了解中国所有企业有没有这样的事情。我举一个例子，合规的运营，在这些所谓的世界级企业中都是独立运作的，当然中国企业有审计部门，但审计部门可能是听总经理等的，对于合规的要求，是一个运作长期非常重要的表现。另外就是环境要健康和安全，这些东西是对内对外的，对内是对员工的保证，对外是你所生产的产品、你提供的服务都要满足这样的要求。这些东西其实当你提供给客户的时候，就是提供一个安全的、健康的和对环境适宜发展的服务和产品。在全球化的时候，有相当多的国家已经做到这一点，怎么样融入全球化的趋势中间。谢谢。

问题三：我想请问一下台上的各位嘉宾，去年成都被福布斯评为未来十年全球发展最快的城市，我想四位嘉宾来到成都，很想知道你们是怎么看待成都这个城市？或者未来的潜力？另外的问题是今天发布的榜单，四川入围的中国500强只有10家，不是很多，这并不意味着四川企业就不能走向世界？我们应该怎么做？

陈耀昌：因为我们的模式比较简单，哪个城市需要我们为它服务，找到一个点，就可以开一个店。我们是很多不同商店的形态进行多元化的零售企业，你们比较熟悉的是沃尔玛的购物广场，在四川省有26家门店，有一半是在成都，另外我们有很多会员商店，这是服务比较高端的个人，我希望可以把这个介绍给成都的各位顾客。在一些比较小的、新兴的城市非常适合，从大的商品结构都涉及到新兴的城市。在北京和深圳推动了网上购物，未来15年或者20年，中国的消费品零售市场有非常多的发展空间。为什么呢？有几个大的趋势，一是城市化会发展得很快，而且中产阶级人口会越来越多，单看四川省有多少大城市，你看5年、10年、15年，这个城市会越来越发达、人口会越来越多、项目会建立得越来越好，周边二、三线城市也会慢慢进步。我们现在在四川省就有26个店，还没有推出网上购物，我们服务的客户只是很小的一部分，现在是通过培养人才，把商品结构更符合这边的顾客，通过我们供应链的更低成本卖到顾客的手上。我们现在定的这些基础都有了，可以多找好的员工，我们就开一个适合另一个城市的店，就用这样很简单的模式发展。

许良杰：我觉得作为西南的重镇，天府之国成都和四川，思科是一直非常看好的，我们在好几年以前已经进入四川成都，之所以我们走到中国，是因为中国需要我们的产品，所以我们走到中国。我老板在2008年一年来到成都三次，为什么呢？因为当时汶川地震，确实需要很多思科通信产品、医疗远程的支持，成都现在发展很快，我们也希望能跟四川省政府，跟成都市政府，建整个平安重庆的技术监控支持，我们希望能有好的合作机会。成都，还有四川，也是中国的一部分，把GE做到更加好，怎么利用信息技术，把人和人的距离拉得更短，以前想得到做不到的事，现在都能做到，通过视频、音频和监控技术，我觉得成都市在中国是走得比较前面的地方。所以作为思科，我们这在方面投入比较多，我们去年把思科中国进出口的公司建到成都这边来。在这方面，我们有很多的思考。

问题四：我这个问题是关于创新的，我们知道GE也好，思科也好，在创新方面都非常优秀。刚才彭教授也讲了，中国的企业，特别是中国制造业，在创新方面，不仅是在投入上跟世界级企业有很大的差距，同时也存在着一种怪现象，什么样的现象呢？就说可能我这个企业小的时候，大家创新的激情都很高、很强，然后创新的氛围也更好，这个企业慢慢做大了，管理慢慢规范了以后，创新的氛围反倒淡掉了，激情也弱掉了。就这一点，我想特别请教马总跟许总，你们两位对中国的企业，特别是制造业企业，在强化提升创新氛围，提高创新能力和水平方面，有什么好的建议？你们是不是认为企业的创新跟规范管理是一个矛盾共同体？

许良杰：这个问题提得非常好，我明天有个讲座，就是大企业的创新力。企业作为一个小公司，人比较少，也没太多的钱，如果做得不好，就会倒闭。太多钱，觉得做好做坏都无所谓。企业的创新，你是每个人在创新还是一部分人在创新，如果是一部分人在创新，那好多人都不喜欢你，觉得好的东西、好的课题都是你去做，其他人都在做其它的工作。还有一点，往往一个企业，创新的周期怎么定，思科在过去，我们基本上是自己制造，现在基本上外包出去。我有经验跟你分享，作为思科的例子，我们有创新周期表，一是对周边的产品线，对未来七年的影响力，我们会做一个阶段，找到好的地方，然后筛选，然后启动，然后加速，最后再评估，有些产品可能就不上线，有些产品就做大。最好不要一下子投太多钱在一个项目上，按照思科的整个经验，一般一个新产品，从开始到第一个产品卖出去，一定要控制在18个月之内，时间拖得太长，后来的激情就没有了。整个投入控制在1000万美金里面。一个项目，评估以后，你觉得可以做，有一个项目经理，会给指标，你是不是能用1000万美金，然后在18个月，把第一个产品送到客户受礼。第三方面，我们把创新组放在一块，为什么分在一块呢？如果把这些创新东西分得比较散，管理起来比较难，整个评估也不好评估，我们就有一个组，把这些工程师、这些总经理，每天想到的东西，未来这个产品在七年的时间之内，能不能做到10亿年收入。思科有16个产品线，每个产品线的年收入超过10亿美金。当一个产品线做大投入，我们就说这个产品能不能做到10亿美金，如果能做到就投入。一个项目不一定能百分之百成功，有些创新是失败的，不要因为一个失败，这些人就不能升职或者没有奖金。思科技术发展非常快，我们一直在拓展我们的业务，从单一的生产线已经扩展到好多好多，但有一点非常清楚，这个投入是值得的，因为不然的话，公司不可能做大，人才的储备不可能做得更多。我们每个公司下面都有几百人，经费一定要分在现有的产品、未来的产品，看有哪些产品可以投。对国内的500强也好，要走向世界，这方面的东西可以借鉴一下。创新的周期怎么样管理，风险怎么样鉴定，不一定说每一个产品都能做出来，如果每个产品都能做出10亿美金，那这个公司就不得了，可能就不是世界500强了，而是世界第一名了。我们总结了很多东西，确实对于像思科这样的公司，没有创新肯定是死的，一个产品的周期只有5年，从一个产品上线，不可能卖得多好，一般5年之后肯定往后，每5年，产品线要有一个大的创新。

马加宁：思科在制造业，GE也很多在制造业，都在制造业，但子行业是不同的。举一个例子说，GE的航空发动机就不是一点钱就能搞定的。对基础医疗的产品，需要投资相对少一点。这块需要看你在哪个行业，要比这个行业的标准做得好一点。当你这个机构足够大的时候，可能就有条条块块的约束，怎么能够放权，到真正的有创新团队，或者部门中间去，让他们能够真正把他的想法做出来。做到一定大的时候，就有从自己往外看，看自己挺好的，而不是从市场往里看，要用市场的要求来做你的东西，但是有你的技术前瞻性放进去。我同意许总刚才讲的，不是每个都能成的，可能能成的东西，特别是成功的产品，是你整个创新研发中很少的一个部分，这个想法是不是太晚或者太早，太早的话，因为市场还没到这个时候。市场跟你创新的思路挂钩。大家都想创新，都喜欢跟研发连在一起，一个是研究，一个是开发，研究的部门其实比较小，它是做基础研究的，包括材料等等，很多所谓的创新都是在开发部门，这些开发的工程师是怎么把产品和市场结合，一定是要了解市场。第二，其实最重要的是人，你有没有一队热情，而且公司的体制是激励这些人，能留在这家公司，在一定的规程，在整个产品开发流程下，适宜你的公司独特的开发下，这队人才是关键，这队人能不能用好，能不能留住，能不能最大限度发挥他的激情，这是非常重要的。这个氛围可能在这个公司中间，是创新型的公司，还是稳定型的公司，跟氛围还有很大的关系。

问题五：第一个问题，请许先生跟我们分享一下世界级企业，高中低层管理里面，激励机制有什么差异？同中国的大众化企业激励机制有什么差异？第二个问题，世界级大企业同中国企业的市场营销有什么差异呢？世界级企业同中国的企业的战略规划有什么差异？

许良杰：对管理层的机制是这样的，对于世界级企业，当然管理层，特别是从总裁、副总裁这一级，我们是跟业绩挂钩的。就说除了基本工资以外，还有股权股份。但对于低层的员工，这方面也挂钩，但是挂钩的比例不是很大，因为有时候员工在最低层，对公司业绩影响不大。总体来说，我们公司有一个公示，如果公司达到业绩，每个人，在你的奖金也好，有一个比例。在你的部门里面，是不是对公司的业绩贡献大，会有一个比例。你个人会有一个比例。总体来说，每个公司情况不太一样，总体来说，因为我在国内也工作过，国内是比较随意性的，可能老总拍拍脑袋说今天做得不错，给你发一点奖金，在美国那边都定好了目标和指标，销售人员也好，研发人员也好，比较规范化，当然也有一些比较人性化的东西，如果你做得非常好，给公司带来非常好的盈利，我们也会奖励。谢谢。

陈耀昌：这样子来看，我们去看中国一个民营的零售企业，我们会看他们的经营方法是很本土、很灵活，他们的反应很快，沃尔玛的研究系统，我们店的一些原则、一些流程跟一些风险的管理，在一个程度上可能是快速灵活，有一些很慢。在风险管理上，或者在规范的安排上，可能会比较统一一点。这个有好，也有不好。从我们这边来看，我刚才提到我们不断加强竞争力，怎么样满足顾客，我们在不断学习，中国很多企业在经营零售的时候反应很快，他们去找商品，找房地产。但是我们不会牺牲我们的原则，怎么样把速度加快，内部跟外部的审批要尽量把流程简化。在这个方面有一点点分别吧。还有在人才的培训上，从很多民营企业和国企看到他们在人员的培训越来越进步，我们做零售已经50年了，所以人才的培训、储备，我们是很坚持的，因为现在要在中国不断的发展，来满足还没有去到的城市开店，在人才的储备方面，我们做了很多工作，而且在这个方面，我们学习了很多本地的企业，就是进去大学，建立我们的品牌声誉，去吸引大学生来到零售这个企业。一般来说，零售可能不会是大学生优先选择的行业，他们可能会比较喜欢去高科技的。但是在这个方面，沃尔玛的确做了很多工作，去进行演讲，宣传我们公司优良的文化。这可能也是我们经营的差别吧，但其实中国企业跟国际企业，当然还是有不同，但是相似的地方越来越多。

彭剑锋：因为时间关系，我们的提问到此结束。本场论坛基本上进入了尾声，刚才各位嘉宾跟我们分享了世界级企业是怎样炼成的成功之道，有几点是共性的，一个是要成长为世界级企业，必须要有自己坚守的核心价值观，要有自己坚守的文化，要回归到基本，这一点，几位都谈到了。第二点是对人才，几位都谈到了人才要优先发展、要提前储备。对一个世界级企业来讲，人才要优先。这是刚才几位所谈到的共性。第三点，要成长为世界级企业，需要根据环境的变化，进行管理创新。在技术上要真正加大投入，持续不断的变革创新是世界级企业成功之魂。第四点，要成长为世界级企业，必须要有领导力，埃森哲在研究全球领导力的时候，其实对中国企业来讲有很大的启示。这一点来讲，对于公司的治理和领导力的发展，也是决定中国企业未来能不能持续成功的关键。第五点，大家都谈到了，作为一个世界级企业必须要有全球资源的整合能力和全球业务的应用能力，所谓走出去并不一定要在国外建多少公司，最关键是能在关键整合资源和业务，这一点是世界级企业的一个共性。第六点，作为世界级企业来讲，你必须要承担一定的社会责任，要有社会责任意识。作为世界级企业来讲，你能够整合产业价值链，能够参与全球产业分工，在产业分工体系之中具有你的话语权，等等这些来讲，其实各位嘉宾的观点，对于中国企业的持续健康发展，对于中国企业从做大到做强，从硬实力到软实力，从求生存到求可持续发展，我想都是非常有价值的。下面咱们再次以掌声谢谢各位嘉宾的观点，也谢谢各位嘉宾的参与！谢谢大家！（文稿来自速录，未经审校）