金川集团：深化改革凝聚发展新动力

全国最大智能化镍成品包装整条生产线实现全自动生产、国内首条5G+镍铜智能选厂示范生产线建设拉开序幕、组建“甘肃省镍钴资源高效利用及新产品开发创新联合体”获批……2021年，金川集团股份有限公司（下称“金川集团”）正不断焕发新的活力。

然而，6年前，作为中国镍钴生产基地和铂族金属提炼中心的金川集团，却遭遇了建厂以来最为严峻的经营困难。在有色金属行业周期性低迷、产品价格断崖式下跌等因素影响下，金川集团连续两年出现经营性亏损。

企业市场化经营机制不健全，内生动力不足，经营活力不强，影响发展的深层次问题，在那时逐步暴露出来。然而，这家在陇原大地耕耘60余载，甘肃首家营业收入过千亿元的企业，没有一蹶不振。

挑战就是机会，变革就是希望。实行市场化劳动用工，打破“铁饭碗”，员工能进能出；实行经理层任期制和契约化管理，管理人员能上能下；实行市场化薪酬分配，收入能增能减；充分放权，经营主体由生产型向生产经营型转变；各生产环节产品价格实现市场化……一场改革风暴，自此在金川集团拉开序幕。

革新机制　畅通三大渠道

“没有人才基础，就没有活力，更难谈发展。”金川集团人力资源部副总经理杨文林说，面对严峻的形势，金川集团更加意识到人才断层问题的严重性，每年退休1000多人，没有新鲜血液的补充难以维系长远发展。

1958年，地质工作者在此地茫茫戈壁中，发现了金川硫化铜镍矿。缘矿兴企，因企设市，才有了金川集团和金昌市，也正是金川镍矿的建成投产，使我国甩掉了“贫镍”的帽子。但金川集团长期以来，人员老化、人才断层等问题，逐步凸显，影响着企业内生动力的激发。

2015年后，痛定思变的金川集团，为充分激发内生动力，以“三项制度”改革为抓手，逐步畅通“员工能进能出、管理人员能上能下、收入能增能减”三大渠道。

“市场化劳动用工改革，打破了‘铁饭碗’。”杨文林说，突出市场化导向，落实用工单位用工自主权，不再由集团统一招录员工，而是各用工单位按照需求，面向社会公开招录各类员工。同时，通过内退、辞职、解除劳动合同、退休等方式，建立员工正常退出通道。“选人用人的灵活性大大增强，还破解了员工‘能进不能出’的难题。”杨文林介绍，仅2018年以来就依法解除或终止劳动合同564人。

同时，经理层任期制、契约化管理，也打破了过去“管理人员能上不能下”的传统模式，杨文林介绍，2020年共有36名经理层成员实行任期制和契约化管理，占具备条件成员的67%，其中，有12名车间主任或部门业务经理，直接聘任至管理层，充分激发了员工内生动力。杨文林介绍，金川集团今年将继续在69家子公司全面推开。

2020年，金川集团更是出台了人才队伍建设发展的三年规划。杨文林介绍，金川集团将持续实施“金川新动力人才引进工程”“金川高精尖紧缺人才猎取工程”等项目，三年计划引进急需的管理、工程技术和技能类青年人才3500名，力争引进1至2名“两院院士”“专家教授”。“引进人才是为五年甚至十年后，企业高质量发展打基础的。”杨文林说，金川集团革新机制，畅通渠道，都是为了让优质人才与企业发展需求相匹配。

图为金川集团三矿区采矿二工区的工人们走下罐笼。记者　杜哲宇　摄

放权赋能　激发经营活力

走在金川集团镍冶炼厂厂房中，党委书记、副厂长郑军福看着堆放的产品，感触颇深。过去，金川集团本部统一对接市场，作为中间生产环节的技术人员，很难了解市场，也缺乏经营意识。“每年只知道报原料需求，完成生产任务。”郑军福说。

2016年，金川集团开始实施分类管理，各级子公司全面推行自主经营、自负盈亏、自担风险、自我约束、自我发展的“五自”经营机制。拥有自主开展生产组织、机构设置、人员调配、薪酬分配等权责后，郑军福所在的镍冶炼厂逐步开始由生产型主体向生产经营型主体转变。

郑军福接触市场与客户后，才意识到客户价值和自身价值是捆绑的，“为客户创造价值，同时也是为金川集团创造价值”。正是大胆走出去，成功打开了新市场：每年生产1.5万吨到2万吨电镀专用镍，实现该产品国产替代进口，销售收入超过16亿元；每年生产2000吨到3000吨定制造币专用镍，与中国印钞造币总公司达成战略合作。

同时，金川集团还深化内部市场化改革，建立内部交易价格体系，最大程度地推动各生产环节的产品价格实现市场化。过去，金属物料结算价格、动力能源产品价格、材料采购供应价格、辅助服务类价格等内部结算价格，实现了与外部市场衔接，并公开化、透明化。“不再是‘大锅饭’，更加考验‘算账意识’。”郑军福说。

现在，同为金川集团的选矿厂、镍冶炼厂、铜业公司等企业，也开始坐上谈判桌，以市场化角度进行“商务谈判”。“算细账，先算后干，边干边算，干了还算。”郑军福说，不仅讨价还价，还得有依据，各经营主体对自身底数越来越清楚了。

有了经营意识后，金川集团镍冶炼厂开始自主规划基础设施再造项目，顶吹炉、闪速炉、加压浸出系统陆续上马。“现在的投资都是自下而上，精准对接最迫切的需求。”郑军福说，智能化、机械化才能降本增效，提高整个单元的效益。2019年到2020年，镍冶炼厂劳动生产率大幅提高的同时，单位产品加工成本下降超过5%。

金川集团对各子公司、分公司充分放权，并进行内部市场化改革促使各经营主体迅速融入市场，参与市场竞争，也大大地提高了经营效益，在2016年主产品价格大幅下跌的情况下，金川集团当年实现止滑减亏，2017年扭亏为盈，2018年后盈利水平稳步提升。

内外并举　打造发展动能

回望过去五年，金川集团营业收入由1931亿元增加到2460亿元，年均增长6.3%；利润由亏损增加到33亿元，年均增长61.41%；资产负债率由70.69%下降到61%以下，下降9.69个百分点。金川集团党委书记、董事长王永前坦言：“改革创新是金川集团不断提升核心竞争力、实现高质量发展的关键所在。”

2016年以来，金川集团先后组织开展各类科研攻关课题300余项，科技成果转化率超过60%。获得省部级以上科技进步奖52项，其中，“镍阳极泥中铂钯铑铱绿色高效提取技术”等2项成果更是获得2019年国家科技进步二等奖。

国家科技进步二等奖的获得者潘从明，是来自金川集团铜业有限公司贵金属冶炼分厂提纯班的班长。正是“镍阳极泥中铂钯铑铱绿色高效提取技术”的突破，一举解决了传统工艺贵金属回收率低、加工成本高、污染物排放量大等难题。

48岁的潘从明，工作以来阅读了120多本专业书籍，写下30多万字的笔记，归纳出60多种可用于提纯的化学试剂，总结出800多个涉及贵金属冶炼工艺化学方程式。正是一步一个脚印，让潘从明从一名普通工人、高级技师成长为国家级技能大师，再到大国工匠。正如潘从明所说“技术创新没有尽头，只有更好没有最好”，60多年持续发展的金川集团也牢牢握紧科技进步这个“传家宝”。

为此，金川集团组建了集团科学技术委员会，设7个不同专业组，吸纳内外部400余名专家，并建成镍钴资源综合利用国家重点实验室等16个国家级及省部级科技创新平台，学研攻关合作单位数量达到57个，近5年合作科研课题达129项。

2016年以来，年均增长率超过20%的科技投入，让金川集团攻克了超高纯板材、新型电镀钯盐、贵金属催化剂等一系列产品制备关键技术，部分产品打破国外垄断，实现进口替代。其中，金川集团研发投产的高纯金属产品已占据全球半导体市场25%以上的份额，新产品销售收入年均增长率超过40%，金川集团也成为首批国家知识产权示范优势企业和国家标准研制创新示范基地。

不断深化内部改革，激发内生动力和经营活力的同时，金川集团还依托金川民营经济产业园为平台，通过混合所有制改革，“强龙头、补链条、聚集群”，持续带动中小企业及地方经济发展。

王永前介绍，目前金川集团引进龙蟒佰利联集团先进钛冶炼技术，复产5000吨/年海绵钛项目，同步开展3万吨/年高品质海绵钛技术提升改造项目。同时，与新希望集团组建合资公司，使闲置的离子膜烧碱、PVC和硫酸钾系统能力得到利用，不仅强化产业链，还打造成甘肃省混改和循环经济“双标杆”。

同时，不断延长和补齐产业链，与恒大新能源合作生产动力电池，引入金拓锂电公司正极材料及电池生产项目、北方国能锂业公司1万吨高纯度锂盐项目，带动形成金昌新能源电池材料产业链，与民企和宏精工合作生产超大口径白铜管，填补国内空白。

内生动力和发展活力不断激发的金川集团，正在转型升级和高质量发展的道路上，积极探索。目前金川集团已与2563家产业链上下游企业建立合作关系，稳定产业链和供应链的同时，有效促进上下游企业联动发展。“只有不断深化内部改革、强化外部合作，才能有效发挥大型国有企业的带动作用，在高质量发展之路上行稳致远。”王永前说。