加快培育中国跨国公司

2012中国企业500强发布暨中国大企业高峰会———加快培育中国跨国公司

　　尹援平：各位嘉宾、各位朋友，大家上午好。由中企联主办的2012中国企业500强发布暨中国大企业高峰会今天正式开幕了。今天的大会在我国的吉林省长春市举办，那么按照大会组委会的安排，今天上午是三个平行会，我们今天这个会场是平行会之一，叫高峰会谈。我们今天高峰论坛的主题是，加快培育中国跨国公司，我们非常荣幸的请到了七位演讲人，他们是著名的企业的负责人和专家，下面我依据发言次序向大家介绍他们。

　　埃森哲大中华区副总裁钱蔚先生，大家欢迎。中国电力建设集团副总经理、党委常委王民浩，三一集团副总裁党委第一副书记何真临，IBM大中华区企业事业部总经理陈志远，云南建工集团有限公司党委副书记、总经理刘勇，吉林富华农业科技发展有限公司总经理祝天文，北京新世纪跨国公司研究所所长，商务部研究员王志乐。

　　在这里请允许我代表主办方对今天要演讲的七位嘉宾和各位来宾表示真诚的欢迎。大家都知道加快培育中国的跨国公司是国家“十二五”规划中提出的一项重要的任务，为了跟踪研究我国企业国际化经营取得的进展，向社会各界提供我国大企业跨国经营的相关信息。中企联去年开始推出了中国一百大跨国公司及指数。总体上看，尽管近年来我国企业走出去的步伐在加快，但我国企业的跨国经营还处在初级阶段，真正具有全球资源配置能力，建立了全球化运营体系的企业还为数不多。如何加快提高中国企业国际化经营的水平，有许多问题需要进行深入的研究探讨。在今天的论坛上，各位演讲嘉宾要进行深入的探讨和研究，他们将结合自己的实际和长期研究的结果，重点讨论如下问题。比如我国企业开展国际化经营进行海外投资并购取得的成效有些什么样的经验，我国跨过企业、跨国公司与世界一流公司相比哪些差距，我国企业应当如何走出去、走进去、走走上去，有效提升跨国经营能力，国际经济的深刻调整为我国提供了哪些机遇，将带来哪些挑战，我国大企业如何才能把握机遇，开创跨国经营的新局面，如何完善我国对外政策体系，促进我国企业提高全球资源配置能力等等，这些大家所关心的热点、难点问题。

　　各位来宾，接下来我们的演讲即将开始，我作为主持人向大家通告一下本场论坛的规则。第一，本场论坛计划从8：30开始到11：00结束，估计是150分钟的时间，每位演讲嘉宾将按照既定的时间依次发言。第二，我们安排了大会提问互动的环节，计划每位嘉宾演讲完就安排提问，那么请想提问的同志把问题准备好，要简单明了。第三，因论坛的在11：00结束有安排签约仪式，所以我们尽量按照既定时间完成本场论坛。谢谢大家的合作。

　　下面，接下来我们开始演讲。首先我们请埃森哲大中华区副总裁钱蔚先生进行演讲。钱蔚先生主要致力于客户提供有关企业发展策略、市场渠道拓展以及客户关系管理等方面的咨询服务，在能源、金融、电子自动化及消费品等行业具有丰富的经验，大家掌声欢迎。

　　杨葳：大家早上好，我是今天第一个抛砖引玉，跟大家提供一些观点供大家参考。给我的时间是20分钟，我用15分钟跟大家讲这下这个PPT的内容，5分钟时间留给大家提问题。今天我讲的一个主要的题目是跨国经营的本质，及中国企业的跨国经营。谈这个之前我还要介绍一下我自己，我原来是复旦大学学的是国际关系，后来进入了上海市政府，后来出国，一直是在日本和美国的公司，美国的摩根财力和日本的电报电信公司工作。从事这些企业如何经营跨国公司到中国来投资，现在是倒过来谈，中国的企业如何到国外去经营。

　　其实现在我们在谈这个中国的跨国经营的时候，很多人都会谈我们有必要出去，我们已经有能力出去，然后我们怎么样、怎么样。然后我们换一个观点来看看，我们从经济发展史的角度来看一下国际化到底是怎么一回事。这个地方我稍微查了一下，就是国内历史上比较早的企业的股份公司的跨国经营，其实在1620年就开始了，这个时候是英国和荷兰他成立了不同的跨国经营的公司，一个是东印度公司，一个是西印度公司。大家可以看，丹麦、葡萄牙、法国等都成立了各种各样的公司，其实跨国公司并不是很时髦的或者是近代发生的一个问题。而且他们这边从事的业务，其实可以看一下跟现在还是有很大的相关性，东印度公司其实肩负两大人物，第一个就是国家的海外的殖民拓展，背负着英国的使命。另外他其实还从事着跨国经营当中最最原始的一个东西就是贸易。其实外国经营有很多很多种，今天我可能的内容是跨越了这个贸易，我们是从贸易这个投资兼并海外等等，我们是谈高层次，所以是很长时间的一个东西。

　　这个地方的话我提出一种观点，就是跨过经营是一种综合实力的体现，它是带有一种优越性的一种软件体制和硬件体制的一种综合的输送。这个地方我们现在谈的很多可能是硬件方面的，技术、资本，我有了设备，有了钱可以到国外拓展，其实如果我们从更整体的一个角度，其实我们还缺很多东西，其实更重要的是一种管理模式地一种理念，一种文化，人的素质，人的经验，企业的经验，一种对外的输出，而且是两个缺一不可的。任何一个单一的输出，或者是不符条件的输出可能会导致很多问题，首先我们看跨国经营的本质，我总结一下，第一个可能是对策的关系。那就是优越性的东西往落后的地区，或者是一些比较差的地区的转移。第二种，就是必须是硬的、软的因素的两种结合。而且注意看一下，大部分的跨国经营都是从发达地区、欠发达地区、落后地区，它是一个属于往低处走的一个过程。但是这个利润是从下面往上面转移的，所以这是一个经济上的过程。

　　因为我用了一个新的PPT，这个没有加上去，其实我们还可以看一下，我们现在很多企业都向韩国计划，把国际化作为一个独立课题研究，其实这个地方我认为国际化只是国内业务的一个延伸，它这个地方，这个国际化的一个东西其实是国内业务，但是延伸和提升。其实国内业务是国际业务的一个基础，这个地方因为我们经常做咨询的可以看一下，大家会有一个立方体，这个我们经常跟企业做咨询的时候我们说新业务进行拓展，新业务的拓展其实就是如何扩大地区、扩大客户，改变你经营的方位。这个国际化是很危险的问题，其实只是我们国内业务在地区上的一个扩展。所以这个地方我认为是国内业务和国际业务比翼双飞，相辅相成，互相帮助的。如果单单强调这个国际业务，就是变成无水之源，这是一个很痛苦的过程。这样其实我刚才讲了，由于国际业务是国内业务的一个延伸，那么这样国际业务所处的水平决定了在一定程度上决定了你在海外拓展的水平。这个地方我稍微画了两个草图，第一个就是整个国家发展到什么层面，这个地方我画了三个阶段，第一个就是国家的初级、发展阶段、高级阶段，或者是用另外一种语言来说，任何的国家、任何的个人在发展的过程当中都会经历三个过程。我换一种说法，第一个过程是模仿、抄袭；第二个过程是排列组合；第三个过程是创新。今天我看到因特网上在说，就是温总理也在说，我们企业已经不能再这样模仿下去了，一定要有创新能力，但是创新能力并不是一天就有的，他是一个长期的过程，是模仿，排列组合到最后的一个创新，并不是每个国家，或者每个企业都能跨越这三个过程。这是一个很重要的过程，需要很长的时间。这样你在哪个过程、哪个阶段就注定了你的国内业务和国际业务的问题，同时我们再把这个层次往上拉，你可以看到这个企业也有层次。我只是这个地方举了一个产业链，我们现在是说中国是世界的工厂，其实我们看一下这个“微笑曲线”，我们是处在最下端，这是世界工厂的最本质的东西。你处在最最下面的东西，你对外输出的东西就是这些东西。所以国家的层次、企业的层次，你的创新能力，你各方面的实力就决定了你海外拓展，或者是对外经营拓展的一个地位和现状。

　　这个地方我画了张图，可能并不是非常的圆满，我只是想说明一个问题。大家看一下，就是综合世界五百年的经济体，实际上跨国经营的历史只是时代不同，只是不同的角色在不同的阶段扮演不同的位置，但是这个里面更重要的是他们跟国内的经济，跟他自己的实力，整个国家的实力，软硬件实力是相匹配的。这样一来我们就可以看到，英国、法国、美国，法国是比较软的，1900年的时候大概是计划一点一点上去，现在到二十一世纪的时候超过英国的了，我们国家从改革开放之后不断的拓展，我们在2001年的时候我们处在这么一个位置，我们可以看出我们国际化的方向和所属的地位看得很清楚。第一个，我们能够做的事情可能就是把和跨国经营拓展到比我们低的这些国家里面去。也就是说，我刚才画的第一个，向下象限里面去，整体这样一个输出，我刚才讲了整体的跨国经营是一个整体的优越性的输出。这样我们可以往下面输出，或者国际化没有走到一定程度的国家输出。另外一种，我们可以往上面输出。但是上面输出你会发现他们各种各样的层次已经超过我们了，但是有些可以做，这是什么呢？就是他们这些国家不太重视，或者在某一个程度比我们落后，或者是在特定的领域我们可以打入。但是这个地方我们会碰到文化的东西，我们整体上的软环境，文化是比较落后的，但是不要认为，这个可能还是比较小的范围，往下都是我们的，其实这是错误的。为什么？第一个象限跟这些都是重合的，他们也在打第三世界国家的市场，不要以为这个市场是我们的，为什么？美国也在进去，日本也在进去，他是用一种比我们更强的整体实力在跟我们竞争，所以大家到越南去看就知道了，所有的牌子日本人的，韩国人的，柬埔寨大家也可以去看一下。我前段时间我到缅甸看了一下也是，这样一来我们的竞争是非常的厉害。所以，我们在第一、第二象限都会碰到整体实力比我们强的国家的竞争，我们如何做这些事情？

　　大家可能会提一个问题，就是我们的国家在过去的短短30年间用中国式的发展模式赢得了GDP大概从十几位现在变成了第二位，我们三十年GDP变成第二位，跨国经营是不是可以做？我个人的看法，中国的这个发展模式GDP是基于庞大的国内市场的一种量变的过程。大部分的国营企业，民营企业通过三十年的变化做大了，但是做强还需要很长一段时间。然而跨国经营却是做强之间的一个争头的一个市场，所以如果要到国际市场上去，这是一个落后层次的地方，所以企业在国际市场上不单单是强大，而且要做大做强，没有强，靠量争夺的话将来会很痛苦。

　　这样一来，由于时间关系，我已经讲的差不多了，所以我们推进国际化走出去的时候一定要考虑清楚，你的战略是什么样，你有什么东西要到国外去，这些东西在国外是不是大家欢迎的，或者你是跟其他国家抗争的，就是我们再说一个差别化在什么地方，这是第一个问题。第二个问题，你有能力去管国外的这些企业，这些市场吗？这就是你的组织，你的运作能力，是不是能够达到这样？这一点的话，因为我过去在美国投行或者是日本的公司都干过，我们现在其实跟日本在90年，80年的时候到国外去兼并是差不多的，因为那个时候日本的技术能力比我们现在要好一些，但是更重要的跟我们现在差不多，手上的钱多的厉害。所以他到国外兼并，结果很多地方造成了很多失败的问题。我自己在2006年的时候也参与了日本公司的一个兼并，那就是日立公司兼并IBM的硬盘。这是一个失败的案例，当时从国际发展的业务来看，日立公司具有很强的硬盘的技术，IBM不行了，一定要卖掉。我只要有这个技术我就可以出去，这个已经比我们国家很多企业强，他已经有技术，有资金，但是他万万没有想到下面的有些能力没有具备，怎么样管IBM，这些人的运作能力，国际化的经营能力是不是达到了这个标准，其实没有达到，当时我跟日立总裁，我当时做这个项目，然后我提出两个观点，其实我对这个国际化的国际化战略不敢说，因为它已经成了一个成品，就是价格会不断地下降，所以不需要兼并，如果兼并我们也管不了这家企业。为什么呢？我举个例子，就是当时我们跟日立总裁举了一个例子，就是1945年的时候麦克阿瑟到日本，当时他在后姆（音）机场下来的片断被纪录片拍下来，他戴着墨镜，嘴里叼着烟斗，下旋梯的时候环视四周，目空一切的看着日本，短短的三秒钟，他呈现出来的就是美国这个国家的整体的实力，你这样来谈，这个国家就是我的。我当时跟日历？？总裁说，你有这个勇气踏进IBM的公司吗？如果没有，这个一定要考虑清楚，这是老外，你怎么考虑他们。

　　好，我已经讲了15分钟左右的时间了，最后一页不讲了，人才的问题什么样，我的感觉就是大家就是在做国际化的时候不要做单纯的东西，一定好好考虑，实力在什么地方，拿出去的东西是什么。

　　尹援平：讲的非常好，其实给我们带来了很多新的东西，而且提出了很多尖锐的问题，你收购了国际企业，有能力管理吗？比如在战略，文化等方面，都会给你收购企业提供了下一步怎么办？看哪位有提问？

　　提问：陕西中华能源（音）董事长刘娟。我想问一下，刚才讲的非常好，就是跨国区域性的发展，上下断的发展，但是有一个问题我想问一系，目前的经济形势，世界是动荡，而且是下滑，中国也同样，从去年到现在GDP一直在下滑，那么在这种形势下，我们中国的企业怎么样面对这样的挑战，历史的挑战，非常严重的挑战，走出去，在我们的前提下发展？

　　钱蔚：其实这位女士提了一个非常好的问题，我这个PPT的问题不是说国际化不要做了，我的目的是你不断地培养国内转型能力的同时还是要出去的，而且要把国内这个能力到国外去，一边摸索一边学习。而且我们可以看一下，你可以做一个梳理，就是你公司理念有这么多的业务，这么多的产品，哪些是具有高端的或者是差别化的东西，这些东西可以拿出去。同时，我觉得这是一个战略层次。另外，更重要的就是你要不断地积累，培养国际化人才。我做了很多包括国家电网，包括很多企业的国际化，我觉得都到最后产品很快研发出来，人才比较费力。为什么呢？因为我一直在讲国际化的人才并不是说你会讲几句英文，你就可以到国外去，或者你从MBA招几个人过来，我觉得国际化人太，他一定要对业务非常熟悉，加上这些能力才能出去。我认为还是要出去的，但是第一步你要梳理一下，你哪些都是可以拿出去？

　　提问：我刚才问的是说，在经济非常严峻不好的情况下，你走出去是不是有时候走不好就会让你也滑坡？因为在经济大萧条的时候应该是要保我，有很多例子，都是在这个时候经济阶段发展的时候，他面对大萧条，或者是衰败，或者是严重的经济危机的时候，你去快速的扩张，可能导致你企业的问题。

　　钱蔚：这个我觉得可能还是要根据不同的企业，有些企业还是有些好的产品的，有些企业可能比较落后一点，但是我觉得归根到底一句话，就是好的时候也不要单纯的国际化，我举个例子，2000年的时候我当时在日立做了六年，日立在十年里面每年的亏损是20亿美金左右。然后那个时候他的总裁就非常急，因为日本国内已经不行了，他就想在国外兼并，就兼并IBM等等公司，结果更加亏，而且让我们觉得这家企业真的要倒闭了。那个时候还支撑下来，但是到去年，这些企业全部光了。就是单纯的为了国际化是错误的，所以一定要搞清楚自己到底要干什么。

　　尹援平：还有两分钟，看看还有没有提问的？

　　提问：我是来自四川九州电器的张寒（音）。钱先生，我想问一个问题。就是说，中国企业跟国外发生关系是通过OEM，OEM代工这种方式发展关系的。我们将来工业汽车附加值要往两端发展，怎么进行发展？

　　杨葳：就是如何增强自己能力的，把这产业链发展的过程，其实这个我觉得可能一个要明确自己的战略，然后我觉得最重要的一点是什么东西？任何企业转型不可能在一两年里面转型，我们现在很多OEM，我们马上可以知道，如果我们产业要走没有十年八年下不来，这样一来，还是回到原来，你国内业务如何来做，国内的业务做的比较强之后输出到国外，国内的业务做强是一个很漫长的过程，就是转型的过程。因为时间关系，我可以跟你在会下进行交流。

　　尹援平：谢谢。接下来咱们请中国电力建设集团副总经理王民浩先生演讲，大家欢迎。

　　王民浩：各位同志们早上好！我讲的是中国大企业跨国发展的机遇与挑战。四部分，中国电建简况。中电建是去年10月29日国务院重组的央企，就是中国什么时间建立股份有限公司、上市公司，国网和南网下属的58家设计、施工和制造等三个板块重组的央企。重组的数据是2434亿，主营业务是1825亿，其实来自过继的28%，利润总额59亿，55%来自国际。员工人数20万人，从事海外业务的大概有2万人，最近公布的世界500强中国电建排在第39位。目前的在国际上有68个国家，570项在建，合同总额538亿。我们业务结构主要是电是全包的，水电、火电、电网、核电等。还有投资，再就是房地产，市政，高铁，我们也做了一块。还有目前的投资就是水电、风电、太阳能、火电，还有矿产资源方面的业务。

　　目前我们的产业应该是通过重组以后达到了一体化，产业是多元化的，出现设计、施工、投资等全方位的。刚才说了在500强里面排到39位，实际的店面是国际的承包商，是世界225家承包商当中，8月24号最新的数字，就是我们下边有3个企业在国际上的影响比较大。像山东电业在225家排64位，而中国水电部在150家市企业里排16位，山东三建排在第53名，而我们的水电排在第23位，获得了多项荣誉。我们的电业下面有四个在国际上同时运行的业务。分布的地区，从整个的分布地区大家可以看到，整个占了49%，东欧，我们主要是在亚洲进行，按行业来分我们大概是占40%，基础设施占了29%，而公共设施占了22%的比重，投资和矿业占了6%的比重。

　　简单说说我们集团，始终坚持大集团，大市场，大品牌战略是我们集团国际化经营最为成功的经验之一。主要是目前重组之后，规划了咱们国内的水电的规划，目前风电规划都是我们集团推出来的，建造市场占了60%以上，…………。第三个，实际上在国际主要是人才强企战略，建设高端的国际化配置。第四个，积极适应国际市场环境，加快和国际规则的系统对接。我们在国际搞的第一个设计转变观念，我们是协从企业坚持中国精神，用国际化理念驾驭和应用，从理念、观念、方法、手段、行为上融入国际市场，形成包括法律意识、规则意识、本土意识、和约意识、市场意识、职业道德意识在内的国际主流意识。节是我们在企业不断强化我们的理念。第四个，走出去的机遇和挑战。机遇和挑战大家知道，目前国内市场是饱和的，市场规模的扩张，我们很多把国内市场全拿到大概是占了一半，就是大部分靠拢国际。在市场过去以电为主，现在向基础产业，国有化资产转变。

　　而在全球化当中，我们要么在全球配置资源，要么成为跨国企业配置的资源，要么控制产业链关键环节，要么成为跨国企业产业链的环节。实际上在国际上的竞争是很充分的，………资源获取，………调结构，产业结构的调整，到我们产业的转移。目前来看资源的获取，……这也是必然的选择。从一个国家的崛起来看，没有一个大国崛起不是利用海外资源的过程…………中国经济的发展阶段，  到国外资源的需求，提升和影响力的加大。

　　全球化提供的机遇，发达国家的需求，产业递进形成的机会，发展中国家对技术和资金的需求，适用性，成本，关系，现在是在转出和转入过程中我们认为还是有需求的。…………在全球市场的一体化壁垒在减少，成本有降低的趋势。企业的发展阶段大致规律，我们知道在国际化经营当中每个企业，每个集团要以这个企业在某一个产业的成熟度，寻找你阶段的一个定位，和一个进入，这个很关键。了解自己企业的实力。第三个，就是全球金融危机、欧债危机带来的机遇和挑战。我们现在做国外项目的一个感受的风险，我们感受风险是正的风险，从利比亚，………苏丹、马里、马达加斯加，这些集团发生的事都有我们集团的经历，目前来看，存在政府有违约，法律的非正常运行。第二个就是非传统的安全风险，这两各行业，一个是恐怖袭击，暴乱、骚乱、民族分裂和冲突，地方病、怪病。第三个，技术体系、规范规则和标准风险，这是中国在走出去当中遇到的最大的风险。第四个，劳工风险，就是当地的法律用工比例有要求，1：10，3：10，5：5的要求很高，………还有法律风险，税收风险，货币风险，还有市场的对接，国内外市场规则、机制、标准的对接很关键。在供应链的打造，成功与否主要是进行自我分析。还有就是语言文化障碍，信息安全、工具安全等。

　　尹援平：谢谢王总。现在大家有没有提问的？

　　提问：请问王总，中国电建……你们是如何应对国内市场的诚信率的风险？

　　王民浩：你拿项目的时候，首先做一个判断，发生的时候你是无能为力的，靠的是什么？靠的中国政府他的一个侧面性，就是政府行动。我们认为一定要靠中国政府给予一种协调，第二靠企业自身，自身从法律上对当地的法律要知道，你要请国际的法律顾问打官司。

　　尹援平：刚才您介绍了很好的经验，我觉得要抓住机遇，了解自我，风险意识都有很好的回答，我想问一下咱们集团在跨国经济过程中遇到的最大的风险是什么风险？你遇到，比如说哪一个，举一个例子。

　　王民浩：现在就是……忽然发生的问题，当时根本想不到它突然就变了，你这种……要维护政府国家的行为，你靠企业是无能为力的，所以这种风险你企业要承担责任，国家也要承担，因为走出去的是国家战略，而不是企业战略，在这个战略中，国家和企业始终是共鸣的。

　　尹援平：谢谢，咱们以热烈的掌声感谢王总的精采演讲。接下来咱们请三一重工集团副总裁何真临先生上台演讲。何先生是我们的老朋友了，也是一位学者级的企业家，在刚刚结束的2012中国海外投资年会上王部长在会上有一个演讲。在演讲中提到了三一重工成功收购全球混凝土机械巨头德国普特曼斯特公司股权100%。这是很好的海外投资案例。那么我们就期望何总的介绍真实，而上我们身临其境。大家欢迎。

　　何真临：我发言的题目是国际购并中的三一制造业。源于08年的美国的金融海啸，引发了一场中国的并购产业，但是真正抱得第一美人归的还只有我们三一重工。那么三一重工除了这个抱得世界第一美人归的同时，更神奇的是对普特曼斯特的收购只用了短短的18天时间。在座的各位都会感到非常的惊讶，这不是开玩笑吗？国际并购的财务运作期和沟通期18天也是远远不够的，但是我们做到了，这是一种典型的满分。因为普特特曼斯特一直是我们的标杆，一直是我们几十年来研究的对象，所以我们可以大胆的，不经过财务的全面的分析，我们就达成了这个交易。

　　第三，这个收购绝对是物超所值的，大家知道德国是一个非常严谨，有一点报保守的民族，尤其是他的优势企业是绝对不会拱手给人的。但是普特曼斯特是德国的西蒙先生所描写的德国的隐形冠军中的佼佼者，他的创业者用了54年的时间打造了绝对的世界第一品牌。那么假如历史回转五年，第一两百个亿也不会卖给你，因为他们董事长说，如果是过去的五年，我们董事会把这么伟大的一个企业卖给中国简直是不可思议的，那么我们用多少钱买回来的？我们花了26.5亿人民币，这个绝对是物超所值。第三，这个购并的成效怎么样？这是大家最关注的，我们今年在春节期间我们董事长，高管在忙碌的进行这项工作，时至今天只有5个月的时间，我们的销售增长了百分之五十几，更重要的是我们利润翻了一翻了多。去年普特曼斯特前年的利润就是600万欧元，那也就是6000万左右的人民币。那么我们今年到7月份我们已经实现了1.17亿人民币的利润，就是我们五个月的时间，我们在他原有的基础上翻了一翻，所以说我们购并的成果也是非常显著的，那么三一何德何能能够抱得世界第一美人归？德国不是傻瓜，他们在我们收购之前，他们CEO详细的考察了三一，回去以后跟董事会报道，他们说三一和普特曼斯特已经不是在同一个竞争平台了。10年我们销售额，包括普特曼斯特在内的所有企业销售的2.25倍，我们的销售的总额超过了普特曼斯特15倍。另外我们2011年的盈利达到了115亿人民币，为中国机械工业之首，不是相对值，是绝对值。大家知道，中国机械工业最大的接近2千个亿，去年我们是802个亿，与此骄人的成绩，使他们觉得这位老先生80的高龄了，54年为之奋斗的就是使这个企业牢牢的站在世界的巅峰，唯一可以托付的是三一的董事长梁永斌先生，因为梁永斌先生和他有有同样的愿景、同样的使命，要把三一打造成世界工程机械的翘楚，真正的绝对的世界王者。所以他很心甘情愿的把这份嘱托托付给了我们董事长。这是我讲的第一个问题，神奇的购并。

　　我讲的第二个问题是我的几点心得体会。第一，购并的文化陷井要转化成购并的默契。这里面有很多有趣的故事，我跟大家分享一个故事，我们董事长和普特曼斯特董事长第一次见面就像恋人一样相见恨晚，他们交换了彼此的信物，一个是我们董事长的劳力士手表，这是他唯一的一个儿子在参加工作以后送给他的一份厚礼。那么他们的董事长也把他的爱妻25年前送给他的劳力士的手表送给了我们的董事长，他们共同的使命和愿景把他们仅仅的联在一起了，所以我们的第一个思想，就是要把购并的陷井变成购并的默契。大家想一想80年代的日本，他们购并的成功率不高。就是购并的第一陷井是什么？文化的陷井。而我们跨越了这个文化的陷井，共同的使命，共同的愿景把我们企业仅仅的联合在一起，我们的销售优势，普特曼斯特第一品牌的优势叠加以后，是第一世界品牌的议价达到了淋漓尽致的地步。第二个，购并必须是强强联合。我最近参加了很的国际论坛，很多人都说三一购并普特曼斯特是蛇吞象，非也。什么是蛇吞象呢？我的销售是他的16倍，怎么是蛇吞象呢。第二，我购并的资金全部是自有的，怎么是蛇吞象呢。但是我告诉大家，三一对普特曼斯特的购并是学生对老师的购并。中国有一个很有名的企业杂志《真经》（音译），发表了我讲的一句话，他说何正明（音）副总裁说，三一对普特曼斯特的收购不是彭德怀将军在朝鲜战争打败了罗格拉斯（音译），而是禅宗五祖把他的衣钵传给了六祖，所以我们是学生对老师的一种购并。我们现在还提出来，普特曼斯特在品牌的构筑上，在销售的通道上，在研发各方面都是我们学习的榜样，我们相信我们购并普特曼斯特以后，我们能够更加牢牢的站在世界机械的最高峰。

　　第三，维护购并双方的权益，提升对方的竞争力，对后期整合至关重要。刚才IBM的副总裁讲了，购并最重要的是什么？是人才。但是我们怎么整合德国的人才？我们用德国人治德国，我们完全的保留了德国原有的团队，我们把CEO提升到三一副总裁董事的地位，我们对他所有的高管全面的接纳，所有的人员，我们还要增员，更重要的是我们移植了新的产业链，提升了他的竞争力。原来他只有单纯的动车，没有运输设备，没有搅拌设备，我们输入到里面。第三，我们今年要在他原有的销售商提高50%，在利润上起码翻三翻，我们现在翻一翻了，我们未来要普特曼斯特的销售提升到它历史最好水平，10亿欧元的两倍就是20亿。这么伟大的目标，无论是普特曼斯特，还是三一人，这么一个购并的案例，用普特曼斯特董事长的话说，这将是中德最成功的一个合作典范，谢谢大家。

　　尹援平：还有哪位要提问的？

　　何真临：我只用了十一分钟，大家可以提问。

　　尹援平：如果没有，我们就以热烈的掌声感谢何总的精采演讲。下面请IBM大中华区客户事业部总经理陈志远先生演讲，大家欢迎。

　　陈志远：大家早，非常高兴今天在这里能够跟大家一起共同探讨这个话题，因为我觉得今天这个机会非常好，前面所有的人都讲了，有的从哲学高度讲的跨国公司的经营，也有从自身的经验分享了跨国经营中会遇到哪些因素。我今天的话题就是用IBM自己的经验，一些经验，当然不能讲完整的事情，我希望通过一些经验，做过哪些事情跟大家分享一下，今天在我们的观点当中，我们看，今天在跨国公司的发展过程中，经济已经全球一体化，那么从跨国公司到全球整合企业这条路上，IBM积累的这些经验能够跟大家共同分享一下。

　　在进入这个主题之前，我可能简单介绍一下我自己，我自己在IBM负责整个大中华区企业事业部的业务，我自己不像钱总有多海外的经验，我是本土成长起来的，1997年加入IBM，一呆就是17年，做过很多工作，电子商务解决方案，也做过后台营销中心的，也做过区域扩展的，不同的地方，大家可以看到我们在过去几年当中如何在新兴市场做区域拓展的事情。这样的话，那么现在的话我们基本上可以开始重新在整个大众化地区，我们可以把整个大中华区新的市场分割的方法看这个市场，我可以跟大家分享一下。

　　今天一个很好的机会，我们可以分享一下，这是今天2012年CEO调研的一个报告，也是最终的一个结果。这个是从2004年来开始，IBM每年大概会有两千名左右的全球的CEO做一个调研，回顾一下，并且两年发布一个报告，回顾一下在过去的两年经济形势和主要的竞争因素有哪些主要的变化。这是2012年我们新的变化的结果，这个问题非常简单总结出来。第一个我们要回答的问题现在是什么经济时代？第二，在现在这样一个新的经济时代哪三个因素是企业在未来取得竞争优势的最关键的因素？在1700个CEO当中有我们中国的67位CEO的共享，第一个问题我们探讨的是，究竟今天经过过去这些年的发展，我们不讲远，经过金融危机以来，我们的经济进入到了什么样的阶段？不是一个新词，今天我们的经济进入到了一个互联互通的经济时代，这个时代跟这个IT时代，信息化时代，互联网时代，电子商务时代，大家可以看到今天的话更加看到的是无论是人与虚拟世界，公司与公司之间，人与社会之间，人与政府之间，政府与政府部门之间有更加容易的方式，广泛的联系在一起，并且信息更加分散，更加智能化。所以整个经济形态化进入了更加分散的互联互通的时代，大量的信息在产生。理解这些事情很简单，在以前数据的产生很简单，就是两个途径，人输进去，或者是程序自动产生。

　　我们讲一个最简单的，随着最普通的数字互连网络，大量的媒体信息进入连接的网络，整个经济进入一个新的互联互通的经济时代。大家取得了这样一个共识之后，大家开始探讨，什么是影响未来最主要的经济因素？无论是在中国还是在全球，第一件事情大家探讨的一模一样就是人才，就是人的问题。但是人的问题非常复杂，包括你的领导力，包括你需要什么样的人才，包括如何培养自己所需要的人才，包括如何去寻找人才，如何去吸引人才，很多很的，我们在这里，只跟大家分享一下这个结果。那么在第二条上，大家会看到一点略微的差异这个很有意思。在全球CEO的调查结果当中今天应用新的技术分子是不是能够进一步的提高跟客户打交道的方式是第二重要的因素？刚才恰好我坐在何总边上我们也在讨论一个问题，说今天云计算重要不重要？重要，但是哪一家能够量身定制的帮企业做云计算，这正好是符合这个方式提出的要求。今天我们是不是有更加好的方式，更加好的方法，能够维护这个关系？其实大家可以看到略有不同的产品和创新服务，大家认识相同，但是产品和创新服务在中国企业是第二，有一个因素在全球放的并不高，只有43%，但是品牌在中国的CEO调查当中被放在了很高的位置，64%，所以大家可以看到，我在这里不做评论，只是想跟大家分享，在全球范围内大家的认识，和中国我们企业界应该都是一些企业界的领袖，大家认识上略有差距，在这个差距的背后代表哪些？花了五分钟时间跟大家分享了一下今年CEO调查的结果，进入我们话题之前，我们怎么进入这个话题更一些？我发现在公司有三分钟的视频，我们最好从这三分钟的视频开始，请帮我下忙，放一下这个视频，谢谢。

　　（视频）

　　非常感谢，大家可以看到这段视频其实出提出了很多的问题，我们讲这个包括IBM过去怎么样，从1993年到今年，过去的话，当时在IBM什么样子，相信大家都知道，我在这里不多讲了。但是当时IBM是从多么辉煌到了那一步，我想跟大家分享一下。1982年的《时代》杂志封面是IBM的TC，在1982年IBMTC之前IBM横扫计算机这个时代大概是30年。那个时候很有意思，人家有一个记者跑来问IBM，说你们这个大型组机是怎么定价的？其实他们当时根本算不出来卖多少钱应该合理，他们把全球的公司加起来，他们认为买IBM的东西应该是20%，那个时候IBM从来没有感觉到自己面临这么大的压力，横扫了整个IT行业30年，简直觉得自己是全世界最牛的公司。实际上就是三年的时间，从1990年、1991年、1992年，到1993年的时候，IBM已经在所有的高端杂志上已经说要解体了，没有人当时相信。其实鲁戈时达（音译）4月1号进了IBM总部，董事会给了五个计划，说我们已经帮你们做好了，十个子公司进行拆分，哪些上市什么的。当时他做了这个报告，自己回家琢磨了一个礼拜，见了小沃森，IBM的创始人。鲁戈时达（音）做了第一件事情就是把IBM的董事会组织在一起，说IBM是不能拆分的，这家公司最有能力的地方就是整体性、一致性，如果拆分了，他认为这16家公司将不存在了，最后会毁灭。所以第一件实他解决了不拆分，第二件实是解决执行。那个时候IBM就是跟很多我们今天探讨的内容是一样的，大家也是觉得跨国公司，每个地方尊敬当地的文化，当地的员工，当时IBM总裁要把自己一个15行的邮件发出去用了7天没有发出去，发到德国的时候，那个国家的总裁居然说这个邮件不适合我们国家的国情，对不起。大家知道，当时鲁戈时达（音）的做法是什么？他收到这个邮件之后，说了一句话，他说：如果你认为我的邮件不适合你们国家的情，我认为你不适合IBM的国情。这个人为IBM服役了32年，五分钟之内离开。我想告诉大家的就是当公司陷入危机的时候，在危机处理当中有很多非常关键的时刻。

　　第二个事情，就是公司要恢复到至少开始赚钱，那么恢复到赚钱说的容易，大家一定都知道，就是东西降价，能卖出去就行。但是当时IBM整个市场遇到的竞争，当时小型机出来，要解决这个问题很简单，就是把所有的人叫到跟前，你们都跟我讲这些东西给客户带来很多很多的好处，这样的那样的，如果你们能把他讲清楚了，我认为这就是客户要听的。这件事情很有意思，我举个很有意思的例子。1999年的时候我们有一个副总裁很高兴，跑到总裁跟前跟他讲，说太好了，我们发现计算机进入到了新的时代，我们进入了网络计算的新时代。总裁想了一会，我没听懂。什么是网络计算的新时代？他说计算机都在网络计算，你跟我说清楚，这个东西展现在客户面前达到的目的是什么？这个人最后想了半天，终于想明白了，说电子商务时代的到来。结果大家记得2000年的时候，IBM从危机转回来的时候，IBM再没有提供过科技的词汇。为什么这样？因为在这个过程当中有太多太多的历史，IBM的PC的落后过程，我们今天追求所有的制造业质量，价格，当时IBM当时PC追求的是不在黑暗当中可以展开，任何一个人把手伸进去不能把手抓破，也不能烫到，每个手指弹到键盘上的时候用最舒服的力度弹回来，不累。看这个视频的时候非常感动，这些优点所提供的价值，所有优点的价值不是决策人提供的，没有一个董事长或者CEO会把手伸到电脑的盒子里面去，说这个IBM的键盘真舒服，而是会说奥迪的后座多舒服。同样的话，我们会发现我们做的这些价值是真真正正的符合客户的商业价值，这个就隐含了第二个问题，IBM开始转型。

　　在转型的过程中做了四件事情，我提取出来。第一件事情，不用讲，业务模式的转型。为什么要进行业务模式的转型，而是怎么转型？第二，我认为今天我们领导力模型，IBM在过去应该说将近20年的话，领导力模型有三次大的改变，每次改变都跟IBM的信市场有紧密的关联。这里不多讲了，刚才在短片里面整合讲了很多，全球整合当中，唯一不同的是大家可以看到一个全新的概念，IBM已经没有一个全球意义上的所谓的转型，IBM所有的跟总部相关联的是均匀的分布在全球，他认为最应该放在的地方，就是全球采购中心，这个都是太简单了，46%的采购都发生在中国，如果全球采购总部不放在中国怎么能采购到最好的东西？

　　最后一个，当IBM发信自己走错路的几年以后，IBM开始注意一件事情就是长短结合。说起来太简单了，就是一个字，怕。叫不能再走原来路了，业务转型，当时IBM太简单了，就是一个卖硬件的，然后说转型，如果转型的话要做高价值，做软件，做服务，战略大家在几分钟就定了，然后说怎么办？IBM看了一下自己的软件，有操作系统，硬件备份，没有了，基本上没有人用，发现自己的软件就这么多，就找一组人去研究，就是说在这个市场当中第一你做软件不用跟微软做竞争，因为放在办公桌上的软件PC已经被垄断了，第二个后台有更专业的公司做数据库，IBM发现从前端到后端怎么搭建一个软件平台，和最后展现在客户面前的应用，IBM勇敢的选择了做中间件。做中间件需要什么？IBM发现自己只有一条路可以走，就是买，那时候IBM什么时候买过别人的公司，IBM都觉得自己的好，后来发现开始买发现问题了，自己不会并购这件事情，因为原来没有干过这件事情，所以IBM的软件之路，实际上是从1995年收购楼够斯（音译）开始，到现在已经收购了几百家公司，这个过程是买的。第二个部分，服务。以前IBM提的服务只有售后服务，完全没有看到说客户在这个过程中所需要的其他服务在哪。同样在构建整个服务的过程中，把IBM从一个以技术服务为主的公司变成了一个以咨询为主，以业务咨询委主的公司，大家可以看到，今天的IBM，这是2010年，IBM一年交易额就占36%，大量的超过6层的业务和收入其实来自于长期的供货，就是说我们称之为多年合同，就是保证你每年有一定的稳定的收入，换一个角度就是说，IBM今年所有的人做生意60%是，所有的销售人员放假的话。另一个问题，所有的销售人员要去做的事情是为了完成这30%，所有的服务人员是为了保证60%的业务。这也是服务这个行业对企业价值的本质，这就是IBM为什么转项服务。当然做了很多很多事情，在这是不一一赘述了。

　　在这里我可能要讲一下领导力，在领导力当中，大家可以看到每一个时段都是为了完成自己的那一个时段我们要做的最关键的任务，在这里我们可以看到，我基本上重点圈出了几点，1996年的时候不用想，大家从死亡的边缘走回来，那时候最需要的是什么？那个时候，大家上下，所有的人看领导行事，不同的派别出生，小小一线经理都有专有的秘书，独立办公室，那时候工作条件又好，那时候一定要找到这些问题的根源，最重要的因素就是要找出一拨敢于站出来，直言不讳，真正说出IBM问题的人。那批站出来的人都是今天IBM的中坚力量。IBM要转型，当时认为就是你相信公司能做到吗，这件事会不会比你还重要？这是96年提出来的。考核也很简单，就是你提出了领导力，没有考核方式，那时候很简单，以前IBM的人大家是各讲各的，就是考核三件事。

　　我们当时很简单，第一件事就是组成队干活。每个人有自己的部门，有自己的组织，有自己的上级，大家有特殊任务的时候，比如客户有个需求需要三个部门配合，最简单的理解，两台PC，三个网络，还有两个工程师需要开发，以前IBM没有人管这个事，自己管自己的，现在大家一起，能不能组成队伍谈这个事情？谈完的话，大家的队伍当中大家能不能形成共识，大家是不是为了共同的，不是每个人客户的预算，大家想办法算计对方，自己赚钱，对方少赚钱，不是这个事情，当时考核很简单，一个就是你的队伍合作怎么样。第二，你的执行力怎么样，每个人积极解决问题。最后一个就是收入，那个时候着急，天天想怎么能够盈利，这是96年的时候。那么到2004年已经开始向高价值服务转型以后，那个时候的新的领导力模型跟96年相比就改变了。当然大家可以看到那个时候更加强调的是有哪些人可以跟客户形成长期的战略合作关系。谁能够跟客户维持稳定的这种关系呢？那么其实就是像我刚才讲的，在转型过程当中我们需要第一批服务转型的时候，我们叫做长期服务合同的这样的客户需要前期做出来。所有的这些领导力模型都是为了配合当时你的战略实现，而且非常非常的具体。这些并且能够支持你实现这个战略。这是2011年提出来的新的IBM的领导力核心模型，这个模型的背后有一个稍微高一点的理论在支持，大家可以看到管理型人才的作用在下降，专家型人才作用会越来越提升。随着整个技术的发展，和今天学习手段的增加，每个人的自主学习能力，自主经验积累的能力都在提高，跟以前的粉饰不同，所以管理方法上，这个背后有更大的支持就是说，我们要去面临80后和90后未来的人才，这个在全球大家的问题是一样的，新兴的人才会是什么样？未来是什么样的方式，才能吸引和留住这样的人才。这是领导力的东西。

　　那么更有一个比较深入的IBM究竟有什么样的方法留住这些人才？你在IBM多少年了，20年，30年，15年的都不小意思讲。其实很简单的逻辑，IBM对自己的中层干部留的方法很简单。第一，不愿意留富豪的后代。第一他们不缺钱，他的逻辑很简单，就是1.5倍的社会工资付给你，但是你要干两个人的活。其实你很难放弃他，因为你的收入比一个人干的收入高一点。第二个，你在这个公司总是有两个活，你的见识和领域有广泛性，他很聪明，不会让你两个活都在一个身上，而是跨部门的协调的活让你不知不觉的干了。在留人才的过程中IBM是有哲学的，我们可以进一步的探讨。

　　在这里我想说的是，在包括我们走出国做生意，我们每个时期做每一个时期的战略，领导力模型是第一个需要跟上的。因为在这个过程中，领导力模型不跟上，多么大的战略都不会被很好的执行下去，因为你最终所有的战略，最终所跟的事情是执行和执行结果。这个全球整合流程整合的过程我不讲了，在这个过程当中整合了很多系统，其实这个效果是非常非常明显的，我在这里就想说长短结合，长短结合的事情其实都是两件事情。第一是对全球经济重新布局的一个认识，第二个，因为今天整个经济格局在不停的变化。第二，科技推动转型。为什么我们会科技推动转型？过去很过年没有提过这个事情。大家知道，我举个例子，大家刚才其实很多人看到了这个话题，说欧美的成熟市场和新兴发达市场很大的不同，IBM是全球第一家公司把全球业务分成两个部分，就是双组部进行。IBM在纽约的总部主要是负责欧美成熟市场的扩展，第二个执行总部是上海，IBM的新兴市场，下达147个国家，分成八个区域，这个国家的市场需求，氛围更加接近，当然在这个市场当中，中国一定是领头羊，不然怎么会设在上海。实际上是希望把在中国、巴西、俄罗斯这样的经验如何快速的复制到新兴市场当中去。这是为什么？在这个背后我想跟大家分享的是，大家可以看到，如果你认识到市场形态的不同，其实你应该可以看到有什么样的实践方法，这不是容易管理的。几百位老板一夜之间从世界各地到上海，他们的工作时间都是全球化，有的是早上6点到19点，那半球起床了，可以跟那半球的沟通了。所以他可以看到，这个就是全球，但是在所有的这个市场的话，你的人才储备，技术资源都是可以共享的，只有当你遇到了新的一些挑战，需要从成熟市场调动资源和人才的时候，才需要进一步从欧美寻找资源，他已经开使用不同的方式在不同的市场做这样的事。这个是在新兴市场所做的事，新兴市场当中有一个好消息大家可以看到，大中华区我们比较好，在新兴市场跟成熟市场最大的不同是什么？就是一件事，扩展。无论是怎么样的，就是开设新分公司，一定要把人到了，过去大家可以看到，实际上在2010年我们已经开到218个分公司，我们想到2015年大概所有在这个灰色的市场里面开到550个分公司，非常简单，为什么？因为这个市场的差异很大，如果你的人不到那，很难操作。纽约的人和德国的人，其实他们的收入，行为模式没有什么很大的不同，但是在新兴市场可能相隔几百公里，文化、生活方式相差都很大，这就是不同的市场，用不同的方法经营。

　　为什么说科技支持转型，科技支持走向全球化？这个是今年CEO调查的一个结果，大家可以看到从04到今年，我们一直调查，每两年发布一次，我们可以在结果中发现一个新的趋势。第一次技术因素的话，从过去这么多年第六位回升到第一位，可以看到很多提升价值的公司都是通过新的技术平台，新的解决方案实现的，这就是为什么很多传统的企业开始思考这个技术因素可以如何帮助到大家？

　　尹援平：因为领导有指示，本来11：00点结束，要安检。

　　陈志远：最后总结就很简单，我们就总结几句话。我们可以看到未来的企业模式，正和岛模式，应该带领大家走向全球，应该是走向未来的方向。第二个，企业的新盈利模式，服务，大家都知道去转型，开始做服务，服务应该是一个企业在未来成为主要的盈利模式，主要的业务模式。最后不用说了，当然创新才会让企业取得不同。最后一点，我在这里举一个小例子，什么是创新？今天我们大家看到，电商的竞争，我讲昨天看到一家美国公司，也是电商公司卖眼镜的，他带来的不同是什么？他带来的不同是你可以在网上选五个眼镜送到你家里，你使用五天，可以看最后留哪个。他背后的逻辑非常简单，他认为这个体验很好玩，会让很多情绪化的消费者很容易激动的消费者，一年会多买两副眼镜，这就是他想追求的价值。所以真正的是创新和价值的提供，不是低价竞争，是新的享受，新的价值，新的业务模式。我发现到这里，谢谢大家。

　　尹援平：我想可能没有时间问问题了。

　　陈志平：再次谢谢大家。

　　尹援平：感谢陈总的精采演讲，可能在底下有时间再交流，下面咱们请云南建工集团有限公司党委副书记，总经理刘勇先生演讲，大家欢迎。

　　刘勇：我的演讲，我们是一个地方企业，我们想讲的是什么？我们一个地方国有企业能不能抓住机遇实施这个跨国企业，实施走出去战略。简介我就不讲了，我讲我们抓住机遇主要是应用，我们在桥头堡建设上，我们副总书记提出，云南建设面向西南开放的道路，我们抓住机遇，首先我们原有的基础上，我们整理了云南省海外投资公司，主要做了几件事。一个是用投资和工程承包抓住驱动和机遇。投资主要是两个方面的工作，应该说做的还是比较好的、比较有特色的。一个是投资的外向，塞色他（音译）十公里的开发区，已经上升了国家第十个主要国民经济区，成为云南桥头堡的重点建设。另外集团以中国储备粮管理总公司成立云南泛亚农业投资公司，在周边开展了以大米加工为核心业务的公司，在老挝、柬埔寨、缅甸成立了分公司。我们在缅甸，老挝，还有一批水泥发电厂的项目。我们工程承包了，作为地方企业我们稳扎稳打，做了一系列的工作，我们今年的开工合同可以达到13亿美元，当然不能跟纯水电部门比，但是我们在地方企业里面，特别是中西部企业里面我们还是遥遥领先的，我们也能够作为西部企业进入国际承包商。

　　我们想说的就是一个地方企业，特别是我们中西部的企业，如何在当前全球化的这个条件下，能够抓住机会，实现走出去，也实现自己的跨国经营。我认为这个是有条件、有机会，也有能力的。关键就是找准自己的切入点，然后按照钱总说的，能够把下面的工作做好，特别要处理好切入点的关系。我们地方国企手上的资源有限，就是要抓住这个机会，抓住你所熟悉的领域，然后能够整合资源，我们和中企联的合作，我们和国家开发银行的合作都起到了这个作用。

　　还有我们在非洲，叙利亚的天然气，这是塞色塔。我想我们地方企业只要抓住机会是可以实现中国跨国企业的目的。我简单的就介绍一下我们企业的整体情况，谢谢。

　　尹援平：非常感谢刘总理解，刚才会就是要求一定要在10：30结束，我们本来是11：00，少半个小时。我们再次感谢刘总的演讲，我们就先不安排提问了。接下来有请吉林富华农业科技发展有限公司总经理刘野先生发言，大家有请。

　　刘野：尊敬的各位领导、各位同仁，女士们、先生们大家好，今天我们董事长刘野先生应该这个会议，但是由于出差没有赶回来，我代表他向各位介绍一下我们富华公司农业走出去的情况，和培育跨国公司的一点感想。

　　富华公司是从事国际贸易、农业开发、农业种植和深加工的一体化企业。主要是从事农业走出去在海外开发。

　　经过我们多年的探索和合作，根据我们在海外发展的经历，我们认为，中国企业要走出去成为跨国企业，企业要有这种愿望、信心和决心。 因为到海外去打拼，要比到国内发展难得多，有很多预想不道的困难。因此我们根据自己的经验认为，企业海外发展需要做到以下几点。一，企业海外发展需要确立远景和目标。企业要根据自身的实力，自身的优势科学的训练目标市场，详细深入了解目标市场的政策、法规、宗教信仰、人民生活习惯等情况，根据了解的情况和掌握的实际情况预定发展规划和细则。我们在菲律宾开展农业合作用了三年多的时间进行详细了解菲律宾的政策、土地情况、气侯情况、进行试种摸索，最后才去开发种植，确保合作成功。

　　第二，就是要选择良好的管理团队。走出去条件艰苦，情况复杂，要克服语言、法律法规、宗教信仰、习惯不同的困难。因此，选择良好能吃苦的，善于摸索，能打硬战，遵守外事纪律的团队非常重要，不仅是管理我们自己派出去的人员，还要管理当地的人员，需要我的团队在语言上、行动上、行为上有超凡的工作能力和工作技巧，管理这支队伍，带领大家开拓市场。我们公司在省市政府的支持下，从市县选择在农业战线上有丰富经验的同志在海外工作，帮助我们带领这支队伍，使我们成功的实现土地开发种植的全过程。

　　第三，遵守当地法律、法规、宗教信仰、民俗习惯。我们走出去一定遵守当地的法律法规、尊重当地的民俗习惯，我们去的国家大部分都是落后国家，基础条件差，效率低，我们首先要适应当地的情况，然后用我们的习惯影响他们，逐渐让他们学习我们的管理，走上我们的管理道路。例如在菲律宾农民周六周日休息，不工作，你让他来也不来，种地我们不能等着，这样我们就下到家里请平时工作比较好的人上班，每周发工资，把上班更多的人放在上面，发的多，告诉其他人天天上班也可以收入更多，慢慢的就来了。同时遵守当地的法律，该纳税纳税，该保险保险，如果不能遵守当地的法规，当你赚到钱了问题就来了，这样的例子很多，在这里不再赘述。

　　第四，要和当地百姓、政府建立良好的关系，要尊重当地百姓，不能因为他们贫穷而瞧不起他们，配合当地政府做善事。当菲律宾发生自然灾害时，我们主动伸出援手帮助他们克服困难。我们公司还在当地捐款他们修路、修桥。

　　尹援平：还要掌握时间。

　　刘野：修建教堂，当地人民和我们心连心。当我们的粮食被水泡时，农民都不会去，而是帮助我们减少损失。虽然菲律宾，我们认为自然不好，但是我们的农场和人员没有发生一次事件，当地政府和百姓给了我们很多的照顾，我们所作所为得到了当地政府的充分肯定。由于我们合作项目带动了当地经济的发展，创造了就业，所以当地政府也将他们其他合作项目，如矿业开发，风电合作，经贸活动等交给我们来做，丰富了走出去的内涵，带动了其他企业一起走出去，扩大了商机，促进了产业的发展。

　　五，需要政府政策支持。企业走出去到海外发展，需要政府在政治上给予支持。企业走出去不可预见的困难很多，比如我们在菲律宾开展的农业合作，近几年来由于气侯的变化，台风增多，每次都给农场造成很大的损失。在此关键时刻，有国家相关政策的支持，企业能才能坚持长期发展。企业在海外的成功举措，在海外发展站稳了脚跟，跨国公司也就培养起来了。同时，成功的对外合作能够促进中国和合作国的友好关系，促进双方经贸合作的不断发展。因此，中国企业要成立跨国公司，企业本身应创造条件，同当地知名的、有背景的、有特点的、有能力的企业合作，开发国际国内两个市场，利用国际国内两种资源，与国际市场接轨，在快速全球一体化的进程中早日争得一席之地。在此期间，政府的支持和引导是十分必要的。企业在海外不能单打独斗，由政府在政策上给予支持，在资金上给予有效的支持，才能促进中国企业有效的健康的在海外发展，只有这样，才能促进更多的中国企业成为跨国公司。

　　尹援平：谢谢。下面我们有请北京新世纪跨国公司研究所所长，商务部研究员发言，大家欢迎。

　　王志乐：我这个题目跟刚才陈总的有点像，我的题目叫从跨国公司走向全球公司。因为我觉得全球整合这个概念实际上我觉得跟他很像，但是我觉得全球公司可能更简单。中国企业全球化的新目标，我这个研究机构专门就是研究外国公司这些国外的跨国公司进入中国，然后最近十年重点也在研究走向世界的中国跨国公司。

　　我们在走出去的时候有三本书，都是讲走向世界的中国跨国公司，其中有40多个案例，我想借这个机会给调查的情况做一个介绍。谈到中国的跨国公司，或者是全球公司，我觉得有一个理论问题。刚才一开始钱总讲的非常好，但是他有一个问题我觉得需要探讨，就是中国公司过去的传统跨国公司都是从先进国家到落后国家投资，而我们现在中国的公司，三一老总谈到，我们比德国落后的国家，我们到德国去收购，这个原因在哪？我觉得理论上有新的探索。从传统的跨国公司理论，走向与时俱进的跨国公司，就是全球公司。全球公司的公司的出现是1992年以后，全球市场形成的情况下，跨国公司走向了一个新的阶段，就是走向了全球。因为在1991年底苏联解体的时候，世界分成两个阵营，两个市场。而1992年以后这个情况发生了根本的变化，这些跨国公司第一次有了机会在全球吸纳资源，在全球配置资源，打造全球的产业链。他们把市场营销全球化了，把制造组装全球化了，后来研发设计也全球化了。在这个过程当中，我们感到这些跨国公司出现了三大变化，一个就是出现了全球战略，第二个就是出现了全球的管制结构，第三个出新了承担全球责任的新的文化。三大变化。

　　因为，有一个重大的数量上的考察，就是全球化的指数大大提高。这个数据大家看，1994年的时候，我能找到的最早的就是1994年的，全球最大的一百家跨国公司海外资产占总资产的比例是41%，海外销售占最销售的比例是46%，海外雇员占总雇员的比例是24%，但是在今天，都已经达到三分之二左右，就是短短的二十年之间。去年的数到今年，第一个是2011，第二个2012，就是今年公布的，就是一年的时间，这个时候我们看中国的跨国公司，这点非常感谢中企联，全段刚刚发布中国最的的一百家公司的跨国指数，也是按照国际的指标衡量的。我们最大的中国一百家公司平均的跨国指数是12.93%，刚才最大的一百家跨国公司我这个算跟中企联有点不一样，我是把一百家跨国公司的总数统计起来，是三分之二以上。而发展中国家的最大跨国公司，他们的指数是20.7%，我们整个一百家只有13%。这个跨国指数低含义是什么呢？就是说人家是在全球范围，利用全球的市场，利用全球的资源，在挣全球的钱，这个能力强。可持续性强。我们中国的公司我觉得这个能力就弱，我们基本上还是在中国自己的市场上，用中国自己的资源挣中国人自己的琴。我觉得中国的跨国公司面临一个新的挑战，你怎么一个台阶，一个台阶的往前走？我的观点，中国大部分企业还是国内企业，但是很多企业变成了国际公司，也就是对外贸易，进口出口。还有一批企业现在变成了跨国公司，在海外投资的，但是走向全球公司这个目标是是比较远的，全球公司我给的一个量化指标，就是海外的跨国指数达到50%以上。刚才提到了世界最大一百家跨国公司最新的统计，一百家里有88家达到了50%以上。

　　那么变成全球公司显然有这么几个东西需要考虑，我们的战略，要从国内的战略到跨国战略进一步发展到全球经营，结构以中国为中心的这样一个管理结构，怎么样变成一种全球的网络管理，文化，股东价值最大化，这两年也在强调社会责任，跨国公司又在往前走，我认为是全球的责任，当然是先进的企业。中国企业走向全球化有两个途径，一个是引进来，就是前三十年做的事，大规模的企业从外国引进来，但是现在面临的一个挑战就是能不能走出去，走出去是中国的企业实现外向全球化的一个重要目标。刚才我们讲到了重要的意义，起码有三条，中国的企业怎么打造全球的价值链，怎么走出去，实现企业的转型升级。特别是能够增强可持续发展的能力，但是如果达到这个目标从我们调查的几十个案例来看，中国公司面临一些挑战，首先我们缺乏适应全球化的对外投资战略，第二，我们缺乏适应全球一体化经营管理治理结构。国际上全球化程度高的公司，董事会的股权结构都已经高度全球化了。第三，缺乏适应全球化的责任理念，特别是缺乏在高风险投资的风险管控经验，高风险地区投资，利比亚这种地方。所以根据这个我们总结的中国公司的一些经验，我们觉得第二部分就是谈我们感觉中国公司的经验有五个方面，第一个叫做风险可控走出去。第二个，互利共盈走出去。第三个，相互合作走出去。第四个，依法合规走出去。第五个，文化融合走出去。时间关系不能完全展开，我想蜻蜓点水点一下。  我觉得我们中国的企业责任理念要提升。令人高兴的是商务部为首的七个部位在今年四月发布了一个重要的文件，叫做《中国境外企业文化建设若干意见》。这个文件明确的提出了一个中心内容，就是坚持合法合规。这个概念中央政府已经接受了，而且值得注意的是商务部领导，他已经开始考察走出去企业合规经营的问题了。所以我觉得这个题目值得我们中国企业关注。最后一个，文化融合走出去。我们这几年走出去的企业案例做了调查，其中有一个跟三A是竞争对手，中联重科，他们四您前收购了CIFA，这个收购目前的状态已经比较好了，而且成功了。他有一个重要的体会，他说我能够成功，首先我要有一种包容的心态，要共享，要有责任，就是刚才讲的责任，我觉得在我调查的大量的企业里面，这种文化的融合现在是一个难点，因为我们中国的文化合规，中国的文化强调是变通，这个变通在一定程度下是好事，灵活，但是领导不好就会变成潜规则，潜规则恰恰是合规的天敌。你走向世界怎么学习人家的好东西，坚持我们的好东西，这个我觉得非常重要，因为这个案例在意大利获奖之后，同时美国把他作为一个重要的案例收进了哈佛商学院的案例里面，讲课的时候讲了一个非常重要的观点，他说包容共享责任实质上就是放低自己，成就他人的胸怀。在北京通往纽约的航班上，看看脚下的太平洋。因为海洋是最低的地方，所以能接纳所有的河流，孕育丰富的物种，这不正是包容、共享、责任的体现吗？中国企业的国际化，需要我们学习大海的胸襟，放低身段，以谦卑示人，这正是融入国际的新姿态。所以我们要实事求是，尊重规律，敬畏规律，我们才能真正把自己的企业做大做强做好。谢谢大家。

　　尹援平：谢谢。我作为主持人在这里代表主办单位对七位演讲嘉宾的精采演讲表示真诚的感谢，对能参加这次论坛的各位嘉宾表示真诚的感谢，那么我们本来应该有互动环节，把我们这次论坛弄的更热烈，但是剩下的会下时间我们可以进行更多的交流。我们会把演讲的内容印出来发给大家，今天上午的论坛就到这里结束，谢谢大家。

　　（文稿来自速录，未经审校）