跨国经营：战略思考与路径选择

　　企联副理事长李明星主持专题讨论跨国经营：战略思考与路径选择

　　主持人：各位来宾，下午好！我们开始我们这个专题的讨论。我们今天这个讨论的方式是各位嘉宾的互动交流，再加上我们领奖嘉宾和大家、听众进行互动的交流，通过互动交流围绕我们跨国经营的战略和选择问题，进行比较深度的探讨。我们这个一说跨国的经营，上午我们的专家还有我们中国的大型企业发展里边，跨国经营是一个非常重要的战略途径或者战略手段，那我们现在说的战略思考与路径的选择，我可以认为它是一个对战略对比的认识，一个战略目标的选择，加上为了达到这样目标路径的选择问题。我们的背景是经济的全球化，现在谈得也很多，现在来看，国际贸易、国家投资也非常的活跃，那国际金融业非常的活跃，这些现象足以说明我们经济全球化在扩大的发展，我们本质来看，现在这个国际之间的一个经贸交流，随着我们WTO、世贸组织、IMF世界银行在跨国性的国际组织，不断的规范、组织、协调商贸交流，国际之间的交流创造了争端解决的机制，有效的保障了促进国际经济贸易投资活动的有序进行。再一个，我们跨国公司现在是多个公司同步发展，而且发展起来的跨国公司又积极的进行跨国经营，这是作为一个微观主体有效推动全球化的发展。那我们回到中国，中国经济的国际化呢，也是发展非常迅速，我们国际贸易来看，去年我们的国际贸易超过了1700多亿美金，今年也许能达到两万亿的高水平，成为世界贸易大国，那我们的资本、中国现在虽然没有完全放开资本市场，但是我们外国储备是最多的国家，以此为背景，国外的资金在中国进行金融投资，简单来说，我们的证券投资达到1000美金，达到1400美金，我们通过海外上市吸引融资也是达到420亿美元，加起来我们的国际金融活动也是非常的活跃。再加上中国企业蓬勃的发展，而且我们也为了更好的适应经济全球化的背景，中国的企业投资也比较活跃，投资开发30年来，我们每年的外商投资也是比较大的国家，近几年排在发展中国家第一位，但是去年、前年这两年以来，中国企业竞争力的提高，中国外汇率储备的增加，我们对外投资非常的活跃，去年来看，中国企业的对外投资达到180亿美金，我们去年在海外兼并重组是200亿美元，这包括在里面个话就是超过200亿美元，流出去的180美金比以前多。那么这是一个我们今天讨论中国企业跨国经营方面的一个背景，那我们的目标是什么？每个企业的目标有区别，总的来说，我们概括的抽象的来说，通过跨国经营有效的提高国际竞争能力和合作能力，更加充分的分享经济全球化的利益，我们也可以概括的说这些，那好，我们在这样的背景下，要达到这样的目标，我们要通过什么样的路径，我想大家是一个非常关心这个路径的，我们500强企业每个企业不断的在蓬勃发展，跨国经营、跨国兼并重组这是一个非常有效的手段，风险也很大，机遇和风险并存，估计上午的讨论里，从以下几个方面梳理一下，第一企业的社会责任，跨国经营里面，企业的社会责任的要求非常高，企业的竞争环境不断的发生变化。以前的国际竞争更多的强调物美价廉或者性价比的竞争，但是现在是企业品牌的竞争企业通过企业的责任这种方式来展开微型的竞争，这种成份是越来越多。我们记忆犹新的西班牙事件为什么会出现这种情况？再一个劳工、企业收益责任里面，企业对自己的员工、对劳工给予员工非常充分的肯定和有体验劳动创造型的环境，但是中国的企社会上，出现一些没有充分尊重劳工的制度出现，西方国家抵制、甚至是排斥中国的产品进入当地国家，或者是跨国公司直接拒绝和这些企业进行合作、交易，这些给中国企业提供了非常严峻的挑战。第二个方面全球整合，资源的整合，每个企业，就是突出自己的比较优势下，通过广泛的整合来整合资源的方式来更加充分的利用国际资源，那么中国企业现在刚刚走出去，在这样的环境下，怎么高校、有效的配置全球的资源，提高我们的竞争能力，赢得利益的能力，这是摆在我们面前的大课题。第三，跨国公司的业务的多规模化，在这种背景下，中国怎么充分的发挥我们的比较优势，怎么有效的提高我们的国际分工协作的地位，这是摆在我们面前的任务，我们总是在位于低附加值、低技术含量的简单意义的国际分工协作的终端，我们无法分享过继的劳动经营，我们通过这样的国际竞争理念，我们能够更加扩大高附加值、高技术含量这些产业分工合作的话，我想我们能够获取的利益也会加大

　　再一个是全球资本的运行、国际资本的运营远远超过商品、有型商品的贸易，通过这样的背景下，现在我们的兼并重组也是越来越活跃，而且国际投资领域里边，这个跨国兼并充足的投资远远高速的投入，这以后也是怎样的进行兼并重组，通过这种方式来更加直接的、迅速的利用这个对方的一个资源和市场渠道、文化资源各种资源，能够迅速发展的一个有效途径。总的来说，我们国际化经营里边，面临的机遇也大，也有风险，那路径选择也很多，而且路径的配合方面，也是我们有这种方法去研究，那为了研究这些方面的内容，今天我们专题请了六位非常有分量的重要级的专家。这些专家呢，或者从事相关的政府工作，或者直接参与国际金融里边积累了非常宝贵经验，或者通过各种方式来更加全面、客观的来整理、归纳对国际化经营里边我们所应该注意到的风险的问题，我们可以考虑采取的一个经验问题。这里我们今天来自各位介绍一下，从我左边开始，香港投资推广署的助理署长黄海韵女士。下一位是我们人民电器的董事长郑元豹先生，中石化集团是世界企业500强名列前面的、去年是第17位，非常一个值得自豪的企业李春光先生，下一位我们品牌价值非常高的家电领域的领头羊海尔集团的副总周云杰先生，下一个中铁大桥局副局长，最后一位是，我们说的四大四大，财务、会计审计的执行方面全球领先的数一数二的一个德勤公司，我们中观企业的CEO，今天这位德勤北京主管陈建明先生。

　　我们今天进行的方式和大家沟通这样，大家把宝贵经验的讲出来，一个小时两个小时也不够用，但是为了更多的和大家进行更有针对性的一种交流，所以我们每一个人先用5分钟左右的时间，围绕这个主体讲核心的内容，完了用40分钟左右的时候跟大家进行互动交流。大家有什么问题可以提出问题，让他们结合自己的经验和大家进行交流。所以大家可以准备很有深度的提问。对后我们每个嘉宾呢，也是围绕演讲嘉宾通过这样的交流得到的启发，和大家沟通交流过程中的启发进行发言。那么好，我们现在吗如进入正式的一个交流时间。首先有请香港投资推广署助理署长就这个主题做观点发言，大家欢迎。

香港投资推广署助理署长黄海韵讨论跨国经营

　　黄海韵：各位领导，各位嘉宾，下午好！我非常荣幸参加今天的中国企业500强暨中国大企业高峰会，并作为跨国经营，入镜选择专题的一员，下面我会与大家分享现场的投资环境及优势和企业的商机。

　　我的演讲分为四部分，内地企业面对的挑战，香港的营销环境、和国署，投资香港的服务。上半年全球一体化为这个企业带来众多的商机，业带来一些挑战。根据最新的资料，全国约有四百万民企，过去的十年内每年达到30%，还有商务部一项最近的调查显示，近50%的香港企业在未来几年内进行全球化、国际化的进程，可见内地企业是把业务铅球化是发展的大方向，也是提高自己水平的一个有效途径。然而，走出去不是一步到位的，综合我们各方面得到的信息，和企业的经验，我们可以总结内地的企业正面对三大挑战，第一，不少民企资金有限，缺乏融资渠道，第二，一般民企缺乏海外市场的信息人脉与销售网络信息部畅通，第三企业管理体制与国际的标准有差距，法律系统有待完善。内地企业面对的三大挑战，也正是香港的优势所在，香港的营商环境可以总结为三高。下面我讲一下三高的优势，三高是融资能力高、专业人才素质高，品牌标准高。有关融资能力高，香港在内地企业拓展的过程中，主要是金融中心的地位，促使内地企业做大做强，企业在提高企业管制和走向国际化的多佛教的需要，在集资方面，过去几年，香港一直是内地企业筹集国际资金最主要和最有效的场所，从1993年到今年5月底，已有374家内地企业在香港成功上市，筹集资金已14900亿港元，内地资金在股份告投活跃，流通量高，占成交额的五成。提高企业管治。上市过程中，要通过国际认可资格的专业人员的审查。上市后，企业需遵守上市的责任，包括定期财务的报告及其他资料，这些能有效促使企业逐步建立良好的企业管理制度、完善企业管理规划，促进提升竞争力。还有，香港的金融市场的资金来源十分国际化，香港港交所的调查显示，海外投资者占香港的投资市场的三分之一，所以通过这个有组与在国际市场上建立国际知名度。还有第二高是创业人才的素质过。香港占稳定生产素质的九成，香港拥有多元化的人才，所以香港的专业人才是帮助内地企业拓展海外业务，提高公司形象的重要元素。第三高就是品牌推广标准高，香港作为第二贸易中枢，每年举行的国际展览会无数，为客商提高了高标准的场所，内地企业可在段时间内来自世界各地的客商，建立品牌，广告和效益。

　　下面我要说一说，两低。香港的低税率一直对投资者很小意义。香港主要直接税为企业所得税、个人收入所得税、增值税、销售水分别为17.5%，最高16%，香港的税制简单，没有增值税、没有营业税。另外一点就是再港投资的门槛，香港一向奉行投资和开发的政策，对本地和外商一视同仁，香港没有货物资金的限制，允许外汇自由流动。还有加上灵活的人力资源，流动的市场信息，理想的创业环境，因此香港连续13年被美国传统基金会和华尔街日报评为最自由的经济体系。

　　为什么数以千计的内地企业喜欢来香港投资呢，你们会问我，香港的情况是怎么样，现在我跟大家分享一些数据，根据联合国贸易发展会议，有关投资的资料，香港是亚洲区内第二大外来直接投资的地方，仅次于内地，所以香港是第二大投资的内地。进入前十年的是国家，只有香港是一个城市。据有关统计，香港驻港的统计，反映出数以千计的企业在香港投资试点，这是香港统计处的数据，在2006年6月1日，公有3845家在港设立办事处，内地企业在港设立办事处分别由112家，及151家，仅次于美国、日本、及英国。这些是一些内地企业选择香港作为他们走出去的平台，以拓展海外业务的路子。由于时间的关系，我不跟大家详细探讨内地企业对投资香港的评价，其中包括以深圳为基地的金蝶国际软件集团公司，北京同仁堂和李宁公司。现在我用这个时间很简单介绍投资推广署提供的服务，推行推广署是香港特区政府部门成立于2000年7月，目的是推广亚种贸易投资及商业中心的热点，提供一站式面收费的资源服务，投资推广署会在前期、中期、后期提供不同的服务，在前期，我们会为内地的企业提供不同方面的信息，包括经济数字，税务制度、工资水平等等，我们也会协助企业寻找商务伙伴，我们会为内地的企业提供中介的机构，还有帮助一些行政人员签证，还有牌照等等。还是投资推广署是香港提供外商的窗口，我们也会写出香港企业在内地的公共关系和宣传工作，比如说我们还可以派高级官员出席内地企业的开幕典礼。在后期方面，我们也会为香港投资已经设点落户的企业保持联系，我们定期筹办一些研讨会和活动，我们也会投资者参加，有些投资在建立网络，为他们的发展铺路。为了更接近海外的投资者，投资推广署的网络遍布全球20多个城市。为了培养内地鼓励企业走出去的政策，投资推广署退房更多的资源在内地市场，现在我们已在北京、上海、成都、广州、成立了投资推广小组，我们中驻上海的投资推广小组主要是负责华东一带的投资者，包括湖北省、江苏省、浙江省、安徽省和上海市的企业家，所以你们可以联络我们驻上海的办事处、陈总监和沈经理。

　　最后我要介绍的是投资香港的服务，为了方便内地企业更多的了解和把握现场的投资环境，和投资程序，投资推广署特别为内地企业设立香港一站式服务，他包括投资香港的热线，电话是8009881000，我们现在在香港的总部，北京、上海成立，提供有关香港的丰富资料库，还有认为，倡导你们在资料袋为投资香港指南和手把手投资香港。综合以上的资料服务，我们希望更有助于内地企业了解香港的营销环境。欢迎随时联系我们谢谢大家。

中国人民电器集团董事长郑云豹探讨跨过经营

　　郑元豹：各位领导、各位专家，各位企业家，下午好！今天我们500强企业发布从企联、企业家协会有这个机会给大家做一个交流互动，国际化经营、国际化战略问题，我们思考一个问题，首先我们思考我们一个大公司，要中国的人才培养，要整合全球的人才。第二个战略问题，我们中国的法律法规要营造我们国际的法律法规的游戏市场的背景，是我们该做一些事情的企业，我们说我们的中心的信息给全球信息的结合起来，所以说，全球信息一体化了，全球经济一体化了，从这个战略问题，应该我们企业家该做一些事情，第二个主体我说，如何现代企业的竞争往往还有差异，差异在哪里，低附加值重复投资环境污染、进入国际市场的竞争可能是有大问题，有提高品牌的高附加值，品牌的附加值是企业的文化的内涵，提高品牌的高附加值，要进入国际竞争的一个民族品牌，所以说我们这一代大家人，品牌的意识，进入国际经的民族品牌，第二个我说进入国际市场，竞争就是我们的核心技术问题，所以说很多的人，国际技术怎么样，国际管理怎么样，实际上同志们，往往中国的经济发展，提高全球的技术，不是全球的技术，提高供应给我们中国的市场，使我们中国的经济提高了全球的技术，我五年以来还奔驰，这个奔驰是200多年的企业，他们的配置非常的好，经过我们中国20多年的不断完善的技术的设计的提升的问题，所以说，我们中国的经济就是带动全球的技术提升，后五年到十年中国的技术是全球一流的竞争，在市场竞争当中，第三个问题，我们的市场提高，中国的市场，比国际市场，要高附加值的市场，要取我们国际市场的竞争，所以这一系列要整合人才、整合法律、整合信息，要整合的品牌，整合的技术，整合的市场，这样子，进入国际市场的竞争，要我们的中国的企业民族品牌的火力，所以第三个问题企业的国际竞争的火力在那里，所以中国民营经济的特色是适合中国特色的社会主义的五个特色，第一是纳税的特色，越纳多越有利，纳税是一个总体的市场，在市场中间，我们说，最终我们应该说，这种市场是一个自由的市场，中国13亿人口都可以竞争，但是也是一种自身的市场，没有自身肯定倒塌、肯定死亡。所以第二个特色是就业特色，就业越多，越荣幸，第三个特色，中国企业发展是没标准的，是无止境的发展的。只有这种压力才能有这种动力感在国际市场上竞争。那第四个特色，是什么特色，是承担社会责任的使命特色。尽快是就业扶贫都不是，把所有的法律法规载质量法、劳动法、安全法、经济法、计划生育法、交通发、物质法还有保险等等的法律，企业要承担这些责任，这是发展的使命。第五个特色，国家只要给我们方向、指令，我们企业自主创新，自主产权，使命感。最后祝各位领导工作顺利，谢谢。

中国石油化工集团公司副总经理李春光分析跨国经营

　　李春光：非常高兴参加大企业的峰会。我简单的做一个互动的交流。借这个机会我把中石化的经验汇报一下。中石化是从2000年实现快速的经验，这几年主要在三方面做了工作，一个是油气的勘探开发，去年我们投入500亿，全油产量到了500吨，今年保证700万，争取达到。第二方面是我们的石油政策和炼化工程，石油工程除了我们传统的钻井、测井之外，现在开发的地面工程、地面技术的工程，在去年06年的合同是30亿美金，炼化工程是我们中国石化的特色，尤其在国际上从工艺到基础设计一直到施工一直是世界领先的地位。去年的合同也超过了30亿。包括我们的产品、化工产品、添加剂、装备输送到国家的各个地区。通过这几年走出去，有这么几个体会，一个是仅仅的发动战略机遇期，实现跨国业务的跨越发展。这个我们觉得，不管是中央还是国务院，对这些方面的分析，判断，我想把当前的重要战略机遇期用好这是我们作为我们的公司要承担的历史责任。其实是国家的经济意识、社会发展尤其是要保证能源供应，所谓的能源安全，我理解，主要是石油、油品的输入量。那么作为我们的企业，过去在指导，在大企业没有发现之前，我们是贫油国，大企业发现之后，把贫油国的帽子仍到了太平洋。现在我们的石油收入已经超过了40%，据国际同行业的标准，一个国家，石油的对外依存度不会超过56%，已经是红色警戒线，那么作为我们这样的石油公司，能源化的公司，如何保证国家的能源安全是我们的职责，那么走出去势在必行。那么第三是走出去的机遇，走出去的挑战，我们现在感到机遇在法通过这几年的实践我们深深的认识到，实践证明这个机遇不错，我们在实践中也感到了。第四是人才的培养，到现在，我们走的资源是我们在跨国经营的过程中是我们整个系统中的专版，虽然我们每年排出几百人到国外花巨资培训，但是由于体制方面的问题、机制方面的问题、用人方面的问题，这个问题还每年得到解决，今后要加强。最后一个制订全球的竞争对手。正确的处理好合作的竞争的关系，因为大家都知道，石油油气资源在国际上是热点，所有的战争、矛盾、摩擦甚至政治上的较力，我们要利用国际、政府和国外大的公司的合作，共同的牵手进入国际市场，应该说，我们的环境越来越好，这是我们国力强盛和我们政府整个外交政策的证权有关系。简单的交流这一点，谢谢大家。

海尔集团代表周云杰讨论跨国经营

　　周云杰：各位领导、各位嘉宾下午好！下面我简单的就三个方面结合海尔的走出去的战略做一个汇报。第一方面是战略，第三个方面路径，第三个方面是思考。在战略上海尔做跨国经营的战略考虑了三个方面，第一是做还是不做，第二是做贸易，还是做品牌。第三个呢是自我发展。还是跨国的进入。这是战略化思考的三个问题。第一个问题，做还是不做。国际化的企业，跨国经营不是要不要做而是有能力能力去做，如何去做好。走出去可能有很多问题，很多风险，但是不走出去风险更多，特别是对家电企业来讲的话，在经济全球化的市场条件下面，如果不走出去，就不能立足于这个世界。第二海尔是创品牌不是创汇。世界有两种企业，一种是世界品牌的企业，另一种是给世界品牌打工的企业。不管哪种企业必须具备领先的能力，如果每年能够不能成其为企业。第三是自我发展还是跨国并购。去年海尔在印度有一个并购，甚至前端时间我们也探讨过美国的一个并购案，不管怎么做都服从企业的战略，这个并购关键取决于企业的本身，你的企业文化，和管理模式，是否组成了，否则的话，你这个并购会出现资产上的兼并，那会是一种悲哀。

　　第二个方面的落点，海尔的国际化是分了三个步骤，第一是走出去，第二步是走进去，第三步是走上去。所谓的走出去是刚开始的时候，把海尔的产品带上海外市场，这个过程中我们很渺小，我们靠的是差异化来避开同质化的恶性竞争。抓的主要是风险的市场，比如说我们到美国，专门是开发了一个为学生用的冰箱，现在在美国小冰箱已经占的50%的份额，在美国的本土已经成了第五位家电的品牌。在巴基斯坦也好，我们会设计洗衣机，我们这么做的目的是为了避开主题的竞争。第二是路径。我们提出走进主流的网络来营销主流产品。通过差异化的渠道要到主流网络里边去，比如说在美国，已经进入了TOP10，在欧洲也进入了主流的渠道，如果不能进入主流的渠道，这个品牌是做不起来的。如果不进入主流渠道，营销的不是产品，在美国，小冰箱的份额非常好，但美国的主流产品是对开门冰箱。现在我们也开发了从缝隙产品到创新的主流产品。再一个两项的产品，这样在我们美国工厂良性循环的发展。

　　第三个阶段是走上去，如果说第一个阶段走进去，相当于我们一个人出国了，第二个走进去，相当于拿到绿卡，第三个走上去就相当于你成了当地的名流，你能够和本土的文化融为一体，成为当地的品牌。我们自己评价海尔的目的是走了一步半。营销的不是主流产品，第三是通过每一个市场、每一个营销成为主流的品牌。

　　第四我们认为战略上失败的原因有很多，但是战略上没有很好的执行是其中主要的原因，因为他有四个方面的原因。第一是认识的壁垒。只有5%的人理解战略。第二是人员的壁垒，只有25%的管理人员，他的激励全面与战略联系在一起，第三个方面资源的壁垒，有60%的组织，他的预算是与战略物管的。第四个壁垒是管理的壁垒，世界上有85%的执行团队每个月少于一个小时或者讨论研究战略。正因为这个壁垒，很多战略没有很好的执行。所以海尔在推进国际化战略的时候，没有很好的研究。一方面有很好的执行战略。跨国经营既要有明确清晰的战略，也要选择正确的路径，但更多地要学会如何让战略很好的执行下去。在创世界名牌的过程中，也得到了中国领导的支持和关怀，再次表示感谢谢谢大家。

中铁大桥局集团有限公司总经理刘自明探讨跨国经营

　　刘自明：我们企业是武汉的本土企业，作为武汉本土的企业，怎么选择企业未来得发展方向和定位，是我们企业生存和发展的关键，对于目前的国内市场，建筑市场竞争日益激烈，利润空间相对狭小的现状，我们作为国内桥梁领域的骨干企业，我们是当年修建武汉长江大桥成立了企业，在稳固国内市场份额的同时，积极寻求企业新的发展空间，和利润增长点，应该是我们大桥局的一个战略性的选择问题，全球的建筑业的投资规模在近十多年里将呈现继续增长的趋势，根据据测，国际市场每年将超过万亿美金的项目面向全球招标，这种绝对数量是相当可观的，为此我们中铁大桥局把眼光投向国际市场。我们通过开发市场，实现公司由国内一流向国际知名的这么一种转变，以此来带动企业的整体实力和和竞争力发生质的飞跃。中铁大桥局开始了国际化的经营探索。参与了这个探索中，我接近国内外向型窗口的经验，坚持强强联合，靶船出海在稳步发展的同时，海外的业务得到了很好的发展，公司从2000年以来，通过参与竞争，承接了一批具有相当影响力的项目，比如孟加拉、澳门的西湾（音）大桥，以及香港后海湾（音）大海，这个合同达到21.88亿港币是我们联合香港的金门公司共同开发的，由此大桥局先后入选美国新闻记录世界225家最大国际承包商和十大桥梁承包商。在参与国际化竞争的过程中，我们过根据国际市长的特别，主要做好以下几个方面的工作，一是坚持强强联合，搭船出海，坚持以项目开发为龙头，坚持以国内外的公司联合，通过走出去、引进来加强双方的互信和了解，达成优势互补、合作参与境外项目的竞争。二是充分发挥自身的优势，努力探寻独立参与国际化经营的模式，在坚持联合的同时，积极寻求独立参与一些国际的项目，全方位多层次的提升公司在项目运作上的能力。三是克服自身的不足，因为我们是一个在走出去来说，我们是一个后劲企业，我们从2000年开始才慢慢走出去，通过国际化的经营活动，提升公司的竞争力，在管理方式，人力资源，适应国际管理要求等方面，我们还有一些不足，这就要求我们坚持以人为本，积极的培养国际化经营的外向型人才，主动适应并且要融入其中，第四个方面是要坚持诚实守信，诚实守信是企业的根本，也是参与国际化竞争的重要前提，我们在参与境外工程投标和建设中，都严格诚实守信，履行承诺摆在首位，树立企业诚实守信的形象，有助于中国企业在国际上的知名度，在实现境外且的持续、滚动发展具有很重要的意义。谢谢大家。

德勤北京主管合伙人陈建明讨论跨国经营

　　陈建明：谢谢主席，我们今天的题目是讲跨国战略的路径选择，我想，借我们上午德勤中国的首席执行官鲍毅先生讲话的内容，我做一个延伸，因为在鲍毅先生的讲话中，提到，从90工作的调查，从90到06年，从全国范围内，统计了3600项跨国并购的案例，其中70%是失败的，在国内并购的案例当中，60%是完全没有达到并购初期所设想的预定的目标的，为什么会这样？为什么我们讲尽管困难很多，挑战很多，但是呢，但是这一步我们要迈出去，所以在整个在实施走出去的战略过程中，我想对上午鲍毅先生所讲的做一个延伸。注意三条，对于中国已经是中国企业500强的企业在走出去的过程中有很多成功的经验，包括在座的中石化、海尔、包括咱们的路桥局公司，第一点要注意的是，你要想走出去，想跨国经营，自身必须在国内的话，要做到一定的程度，在国内本身的话要很强，否则战线拉长以后，你的管理会跟不上，控制能力上可能就会削弱，这样的话会影响你公司整个战略的战略目标的实现，自身不强，这一步迈出去要尤其谨慎。第二是在走出去之前，一定要有一个非常周密、非常详尽、并且切实可行的并购的计划，这里面的并购计划里面的话，最重要的有这么三条，第一条我为什么要去跨国并购，所以我们在帮助企业进行跨国并购的时候一定要帮助这些企业的领导层要理清两个问题，跨国并购、企业价值链的延伸，要么是企业的整个公司战略的重要性的相关程度，一个是横轴、一个是纵轴，要么是价值链的外延密切相关，要么是整个公司战略程度的密切相关，如果两个能够搭上线，都很高，这是很容易成功，最必要的，所以要弄清楚我们为什么要出去。第二是如何进行并购，包括并购目标的选择，并购方式的选择，也包括什么呢，并购风险的识别和规定，在并购的过程当中，中国企业走出去的成功案例飞机多，失败的案例也不少，在风险规避方面的话，重点要注意我们的六个风险，第一是中国走出去广泛受到关注，第一是我们的声誉风险，中国企业走出去，中国制造这四个字往往受到很多国家的关注，所以首先是声誉风险，第二是我们的战略风险，战略风险，他一定要从自己本国的发展的战略，从公司步本部的发展战略融为一体，第三是经营的风险，第四是财务的风险，出去以后能不能控制财务的资源，五是合规性风险，不同的国家、地区有不同的法律法规制度，在这样的条件下，不同的规范风险可能对我们第一次走出去非常重要。最后一个是环境的风险。环境风险是指能不能适应当地的文化、与当地的政府文化监管机构、当地的工会、当地的员工、当地的销售商之间做有效的沟通，这些风险的识别和规避，所以我们在整个并购的计划当中，一定要把这些风险识别清楚，怎么样规避一定要列出一个很好的切实可行的计划，最后一个呢就是跨国并购在并购的初期，就一定要考虑多并购后的整合，跨国并购的失败案例当中，绝大多数是不是并购前做得不好，而是再于并购後的整合没有做到位。在这一点上，并购以后的整合因此涉及到不仅仅是并购双方的事情，并购双方都是当事人，带这一点上，有三点可以注意的，第一个就是说并购的时候一定要并购和整合一定要利用外部的专家，外部第三方的专家，第三一个呢一定并购完了以后，一定要推行本地化的战略，一定要用当地、本地的人才，培养和使用当地本地的人才，第三一定要强调的是多方的合作，而不是我们很早以前，广东的话就是有钱大家赚，不仅仅是这样。可能在当地，无论是我们现在走出去的企业，国内的企业，不论是以资源、能源危主业的企业或者说是以基础设施建设为自己主要业务的企业，还是以物流、其他一些制造业为主流的企业，在这一些方面都不是单打独斗的，一一定是当地的机构，和你企业相关的经营主体合在一体来进行多方的合作。所以我想自身做得很强，有周密的、详细的、并且切实可行的计划，并且做好并购以后的整合，所以我想我们中国企业就会有越来越多海外收购、兼并，就会有越来越多的具有世界级的影响的跨国企业的诞生，祝愿在座的各位都能够实现这一步，谢谢大家！

专家、企业家现场答记者问

　　主持人：好谢谢陈建明先生。以上的六位嘉宾结合他们丰富的实践经验，给大家传递经验，甚至提醒一些失败的经验，相等我们进入互动交流的时候。现在请在场的企业家们和专门做一个交流。我们要走出去适应时代的潮流才能有发展的空间，这是毫无疑问的，目的是什么，和企业不一样，同时我们为了持续、有效的支撑中国稳定的经济，能源的需求要走出去，还有积累自己的经验、打出一个品牌，结合发达国家的市场，创造品牌的价值，路桥他们就各有各的需求，怎么走出去，途径有很多，比如说香港。现在中国改革开放二十年来，甚至三十年的时间，现在累计外商投资8000多亿，其中33%左右是来自香港，所以香港是非常有效的走出去，而且能够通过香港的资本市场实现中国企业很发展的很好的舞台。还有我们的咨询公司，强调第三方面，合作双方有可能没有发现到的，或是因为利益关系，没有冷静的行走客观的最佳的解决方案的时候，可能第三方也能够提供一个非常有价值的判断。那我们就走出去的路径很多，成功的经验很多，避免失败的教训的话，我们也有方法和办法，所以呢，看看大家有什么具体的问题和我们的专家进行交流，也可以结合自己的实际经验，谈谈你们自己的经验，或者是今后的设想，可以征得专家们的咨询意见，验证都是受欢迎的。

　　提问：德勤作为一个中介结构，他充当中间人的时候，联系国内的企业，国外企业的时候，有没有一些失败的案例，那失败在哪里具体腾不能说一下，因为只有从失败中我们才能吸收更多的教训。谢谢。

　　陈建明：我想你问的不是说我们自己做的业务的失败的案例，而是说的我们是帮助这些并购的过程中，他们可能是没有并购成功是这样的一个概念。其实在座每年，在国内我们都会帮助两类的企业，做超过上百起的相关案例，两类企业是中国的企业走出去，还有是国外企业进来的，在境内找的工作，现在最大的两家私募的基金，他们都在中国寻找对象，了中国企业走出去，我们也帮忙他们，包括我们中石化在内，总体来讲，刚才谈到的，并购失败的话，主要的一些问题主要有这么几个问题，国内企业比较容易犯的毛病，第一我们的企业刚才讲的第一我们有些企业，他本身并不明确他的为什么要出去，并不明确，我为什么这么讲，我们国内的企业，他背负的使命很多，像中石化、中石油这样的企业，他有一个使命，实际上他是除了企业自身的使命以外，他还有履行国家的能源战略，他背负的是这一些。而其他企业是因为我想要成为500强，所以我要走出去，所以整个走出去，为什么走出去他本身不出去，所以仓促的出去就会出现问题。第二呢是对我们帮过的企业，在国外收购完了之后，前期的工作没有做好，国内的企业，在国内做得很成功，利用国内的经验在国外他就可以推广，而实际上我们国内的企业的文化和国外企业的文化差距是非常大的，我们有一个最典型的一个案案例，就是我们在法国的收购的一个企业你想想我们中国的工人，基本上，都是服从领导的，领导规定八个小时，礼拜六、日加班都没有问题，但是你到法国的话，法国是一个很浪漫的国家，周六、日他是不会工作的，到了法定假日他更不会加班。在这种情况之下，你要实现两种地方的价值观产生严重的冲突，这些情况下，和本身所设想的和平的木百差距越来越大，所以前期的话，影响并没有去弄清楚，并没有去完全的把握清楚，以为自己法国的经验能够纯粹的架设给国外就可以了，其实不然，还有其他很多的，比如讲很多咱们主席提到的西班牙的事，所以从当地的话，可能没有注意到什么的风险，企业社会责任带来的风险，这些都会导致，可能不会完全的失败，但是和自己预先设定的战略目标是达不道德，所以在这种情况下，我们国内的情况是尽可能的帮他们，利用帮他们的经验尽可能的多帮助他。谢谢。

　　提问：我是苏格兰皇家银行的，这个问题问海尔的周总。现在海尔进入了日本市场，日本是制造业非常发达的国家，特别是家电行业，这几年行而进入市场是否成功，如果是成功的，扩什么赢得在日本市场的定位的。

　　周云杰：这个问题，因为海尔在海外战略布局的时候，先来后一，其实日本是最好的，就是因为你说的问题，日本的制造业非常集中的品牌，而且日本的小不能比较的排外，我们进去三年，销售了大概是两百多万台产品，一个是非日本的品牌卖给日本最多的企业。他有什么措施做的，我们传统做的靠一些产品、渠道做的，这里头我们搞了一个所谓的竞争合作的一个关系，和日本三洋公司进行了渠道互换，刚开始我们进入日本市场的时候，通过三洋公司进行销售，那么三洋公司通过中国的渠道进行肖销售，通过这个渠道很快的知道日本的消费者要什么样的产品，从去年开始，我们和三洋成立了一个控股的合资公司，以后三洋呢，包括三洋品牌的产品，他的冰箱也会在中国发展，然后运到日本市场取，这样我们的日本市场也会很快。这是日本走得比较近的。

　　提问：我是天津的钢管集团。我想问一下人员培训这一块能不能更细一定。

　　李春光（中石化）：除了专业知识之外，这一点不需要培训。这是三个方面的问题，走出去各个国别，因为我们在九十多个国家有对比，大概有十几万人，各个国家刚才陈建明先生讲的，现在我们的经验总结法律人才奇缺，你比如说我们在加拿大一个流传项目，去的时候当当时对方的公司让我们注册公司，我们就注册公司，加拿大的工会要求我们，你在这注册必须按照加拿大的工资付，结付下下，我们就亏掉了1500万，当时就不懂法律。第二是财务风险。财务控制的风险，中国银行和外国的管理局比较支持我们，允许我们的外汇集中，包括受限额度全部给过，那么这种调控没有什么问题。财务资金的管理，刚才说到本土化我们有体会，可是这个钱还是没有办理，那么由懂法律的，又有好很好的外语基础，又能搞财务，像这些的人才比较缺，第三是处理公共安全外交事务这些方面的人才也比较缺，前端时间我们埃塞俄比亚出了事，当场死了九个人，七个人成了人质，最后不仅把我们的遗体弄好了，还把他们的人的遗体弄好了。当然他们的总统也非常的感激。当然我们在埃塞俄比亚三万多人，单位没有几个人，能够在哪里有运作比较好的关系。我们是要走出去需要在新的工作环境中适应那里面体制环境、政策环境、法律环境、监管环境和公共安全环境所需要的人才。我不知道说清楚没有。

　　提问：我是河南蓝天集团的，我们公司是做天然气管道，还有石油工贸这方面的业务，所以非常关注石油化工这一块，今天信息的看到中石油进入世界企业500强的渠道，这是让中国人非常骄傲的事情。为此，我们前期这几年获得中国能源战略，和很多的跨国并购，我们请教一下，就是在石油和天然气的方面，围绕我们的能源战略，取得了哪些成果，是不是我们这些民营企业、陈果里面，能够分享到天然气、石油这方面的利益，因为我们知道中国是富煤、贫油少气的国家。谢谢您。

　　李春光：我们走出去的气啊，很难拿回来销售。因为我每年进口12000、13000原油，但是我们国外的原油还是按照市场化的运作，几乎在国外销掉，我们这边按照多国别保证资源安全的角度，再进口，所以如果说有作用的话，你在南京考虑我们催缴天然气，其我们的川西公共项目，可以在这些方面建立一个练习。

　　提问：我是宁波金田集团（音）的。我想请中石化的老总讲一下，以资源型为主的公司有哪些战略风险。

　　李春光（中石化）现在我们走出去的唯一目的就是为了保证中国经济社会发展，保证国家能源安全，尤其是油气安全要跟国企相关的政策和大公司合作，有时不惜让出一点利息回来，比如说伊朗，我们要跟他们合作，我们要把美国让出来，比如说让出25%的利润。像这种不属于资源的出让，是一种国际政治和军事的长远的考虑，那么这种整合，国外的资源整合，我个人的感觉是主要我们的自己内部的包括资金、技术，人员，这些和业务发展方向的整合，油气资源、石油资源的整合。主要是个配套，好在呢我们像中石化、国家也给了很多资源，融资能力比较强，所以说金融方面也给了很多支持，走出去不光在油气投资方面超过500亿投资到国外去，也是不保值的谢谢。

　　主持人：我想嘉宾们没有时间的限制没有把要信息充分的传递给信息。现在开始我们每个嘉宾再来一轮，每个人三分钟。现在有陈建明开始。

　　陈建明：我没有更多的可以补充的，我补充问李总的问题，资源整合的问题，我跟你补充一个案例，有一个案例，就是我们中国的另外一个和资源相关的企业，中国铝业上上次和他们的老总谈到，他们除了在澳大利亚，在资源比较丰富的地方进行并购之外，比如说很多产品要销到欧洲，比如说欧洲的国家已经基本上不太用这些，不太自己生产这些需要普遍是高成本的、不环保的这些的产品，虽然他们现在是以非洲作为他的第二的一个基地，相对于中国而引，有这个基地，他当时跟我讲了，第一本身的铝矿本身开采的成本比国内低很多，第二是埃及的人力资源成本比在国内的人力资源成本不会高到哪里去，甚至于在某些地方甚至比我们国内的人力资源成本还要低，第三是就地生产出的产品在非洲和欧洲市场进行销售，运输成本、运营成本本身比在国内生产显而易见的是要低很多。还有是税收，在当地政府给的包括土地使用的税，包括其他的相关的企业的税和人税的话，相对在国内比，可能更低、更为重要的一点就是说跟我们国内的这种环保方面的一票否决制相比，那么会更宽松一些，所以除了本身要到资源比较密集的地区比如说澳大利亚、澳洲、南美这些地方，他们在做资源整合的时候考虑他们的下端、销售平台在哪里，这些产品销售到哪里，所以这些公司的本身的战略平衡。

　　刘自明：我和大家分享一段我们比较艰难的历程。2000年我们在国内做目标的时候，1.26亿美金的合同，一下就重了，在孟加拉的项目，这个目标面临刚走出去了很多困难，有人才的问题、有人才经验的问题，有法律、国际商务这些方面的不足，经验的不足，再加上做事，中国人做法往往传统的做法同国外的一些做法不太异样，我们中国人讲，我已交给我的工程，我把他做好交给你就行了，可是外国人看不是这样的，他必须每一个过程符合你的要求，按照规矩做才能做到，我们总是开始在双方的文化、理解上产生了很大的偏差，因为这个事情双方文化的磨合耽误了我们半年多的工期。而工期对我们的施工企业来说就是施工效益的流失，导致我们第一个项目造成了比较大的亏损，但是这个项目比较好，为我们积累了国际竞争，培养了一批人才，利用这批人才，这批和当地一些设备、当地造成的影响力，我们的后续工程接下来，通过这几年的继续经营，这部分的损失早就已经弥补了。

　　主持人：谢谢，把企业不光彩的事情告诉我们下面请周云杰先生。

　　周云杰：像海尔竞争比较激烈的企业，有两个。第一是要考虑发展的公司，特别是贸易的顺差越来越大，光靠单一、出口来讲，从成政策来讲有比较到的压力，第二在走出去的过程中，一定要充分的考虑中国式情况的重要性，因为对我们的评价来讲是无内部、无外部强，因为国内市场做得不好的话，不可能稳健的发展，没有国内市场做好的话，形不成强大的品牌。中国市场和韩国不一样，他的腹地非常大，中国市场本身是非常重要的市场，所以在跨国经营的同时，本国的发展，也是非常重要的。我就讲这一点。

　　主持人：下面请李春光。

　　李春光：中国石化讲过了，走出去是必须的，我们走的力度不够，还没有完全走好，没有大的波折，还在跨越式发展的过程中，但是不满意，我想要总结三条，和大家分享这一点体会。一是走出去要做充分的风险评估，这是在我们的工作实践中，中国石化这几年我们建立了这两套班子，一个叫热班子，一个冷班子，热班子是干项目，冷班子是挑毛病的，冷班子集合了很好的专家、法律界的认识，和外界聘用的认识，这样使大家都能够冷静下来，对风险的评估包括公共的风险，金融风险这些风险的评估要成功，第二就是要销售人才的培养，这个恐怕是走出去，必须过的一关，如果要想走出去还要早做准备，人才储备，没有人才走出去是一句空话。第三是我们行业的特点建立一种国际联盟，处理好泾河关系，这是走出去的关键。

　　郑元豹：走出去的关键是我们靠品牌，我们十年以前来讲，十年以前，在外交部工作20多年，十年以前的中国，没有一个国家是看好中国，十年以前的中国，在十年以后，要求我们国家到他那边考察，实际上去过，其他国家我们中国考察十年评估，所以说我们中国的品牌一定要树立我们国家的品牌，这样带动我们企业的品牌，这个非常重要，在中国城市方面。第二走出去必须有自己的实力，不能跨行业走出去，跨行业走出去，肯定风险比较大，那么怎么走出去，第三要善于思考、两分判断。我们要慎重的考虑思想的问题，你走走看看一下，肯定不成功。

　　黄海韵：我借这个机会，重申三个信息，随着全球金融化的问题，我想全球的企业应该好好考虑走出去全球化的发展方向，还有决定走出去的话，我想你们应该做一个研究的公司，做好风险的评估，因为我想你们的重点是希望长期的成功，不止是走出去，也希望仍然在长期都可以保持自己的成功。第二方面，我想如果在走出去的话，认真的考虑利用香港这个平台，主要是利用香港在幅员方面的优势，可以利用在香港的国际优势，支持企业做强作大。香港服务业的要求，我想建立自己的品牌是很重要的，如果你想一个企业还可以长期的成功，还有第三方面是充分利用香港投资推广署提供的具体服务，就是这样。

　　主持人：谢谢，我们接下来提问。

　　提问：各位老总好，非常感谢和大家接触。我来自怡和科技（音），我们走出去是从利民走外面，是人走出去，我们是从信息方面走出去，可能以后，说不定是老板在这里全书的投向，我想了解一下各位怎么了解大家对电子商务的信息，谢谢。

　　郑元豹：我是温州的，温州是很穷的、很偏的地方，温州人的想法就是走出去，走出去是占有市场、占有空间，只有走出去，当时走出去的时代多，所以温州十年以前，温州走向中国，十年以后，中国的人走向温州、看温州、学温州，说明我们走出去是成功的，只有走程度是永远不倒，所以我们走出去流动的。我们的经济发展是很好的，东部的发展也要把技术跟上去，根据是白天、美国是晚上，中国是网上，美国是白天，这种企业的发展战略肯定是成功的，谢谢。

　　提问：我是楚天金报的记者，问一下海尔的周总。海尔是从青岛的企业走向全国，走向世界，湖北在八十年代也有很多知名的电器、家电产品，但是后来生存下来的很少，我想请周总，能不能把为湖北的企业、武汉的企业传输一点经验，分享一下，谢谢！

　　周云杰：海尔也是湖北的企业，是很大的工业园。我们为什么成为武汉的工业园，因为武汉的什么厂被我们收购了，海尔认为机遇是比较好的，比较好的把握了战略的专机，我们是84年创立了，84年—71年，7年的时间我们做了一个，当时我们在武汉上的学，大学毕业后做销售，缺货，一个冰箱7000块钱，在门口等着，我说缺货为什么不加班生产。张总说了一句话，印象非常深，我们要建立一个摩天大厦，地基要打非常非常的深。我们要的不仅仅是高质量的产品，同样我要要一个高素质的员工队伍，更重要的是一个高质量的管理体系，由这一个才可以进行发展，所以七年我们齐牺牲了很多很多的产量，牺牲了很多很多利润，但是我们创造了有型的、有价值的品牌。我想这个战略的调整和把握对海尔是起了很大的作用的。

　　主持人：今天我们就跨国经营路径的探讨，总结一下战略问题核心要素是三个，对战略背景一定要有清晰的认识，第二呢战略目标一定要明确。第三战略手段的组合一定要和谐，一定具备竞争力和实践能力和操作能力，这三个具备了，才能实施国际化的战略能获得成功，其实背景里面，我们谈到了很多宏观的方面，从微观方面要清楚自己的企业的比较优势在那里，自己的竞争对手在那里，自己的风险在哪里，充分考虑这样的总体战略背景下，考虑心里是不是走出去的机会，所以背景一定要认真的考虑。因为我们这么多的企业从事不一样，给行业分成55个细分到好几百个，每一个行业根据自己的行业特征，和全球的一个行业的分工和产业布局不一样，很可能他的战略目标不一样，还有企业他所处的战略目标也不一致，有的人我是宁可牺牲一些利润，但是我要拓宽市场，扩大我的市场份额，提高我的品牌，或者品牌的知名度，但是有一些企业的话，很可能现在我有足够的品牌价值，为了微波的品牌价值，要控制一定的工业供给的生产量来获取更多的附加值或者利润，所以每一个企业和自己的目标不一致，所以每一个企业，每一个国家，能够脱颖而出的企业也就那么几个，很多不是在于他没有一个伟大的目标、回答的目标而是他的战略目标，路径的选择上有这样、那样的一些欠缺在那里。除了经济全球化里边，我结合国际劳工运动的新的趋势来介绍一个问题，现在是企业的社会责任的问题非常的重要，一定要在国外做到这一点，非洲这样的过程看起来整个经济发展的状态并不落后，但是我们的企业要是没有充分的尊重员工的权益，没有充分的给他们提供一个应有的利益的话，很可能中国企业的经营不能长久，比如说中非论坛的时候，他跟我说，非洲的境遇和中国的境遇有相同的地方，但是之后，对很多企业有困惑，一般的法国，他们殖民度非常高的企业，他的工作服啊、安全帽和有一个非常高的标准。所以中国的企业非常的困惑。联合国刚刚通过了中国的渔业工业，我们在一个公海上捕鱼，要有一个标准，比如说居住的面积有多大，几个员工配备有几个卫生间，那西方的发达国家条件好一些，那我们的公海里面，我们要到挪威、北欧打鱼的时候，达不到规律，体验劳工标准的时候，他们有权制止，或者有权还惩罚，但是我们作为发展中国家提出，应该尊重我们发展中国家的途径，所以现在我们购买的船只尽量达到这些标准，但是把以前的船只拆了那可能就很不太现实。所以我们要用共同的标准来要求，这是用这个非常难以估计的。这个是一个企业社会责任里面的劳工标准里面的非常重要的一个环节。第二是技术，技术现在呢，知识产权的保护，只有的制造业现在的这种状况下，具备很强的竞争力，以前弱的时候，以前每年付专业的竞争费，所以现在附加值不断的增加，而造成的摩擦这方面也是应该注意的。第三个方面，我想在提醒一下，现在我们走出去啊，这个我们只是认为现在是扩大我们的市场，或者拓宽我们发展的空间，但是我觉得，未来的走出去是一个你能够生存下去的一个前提，你再一个县里边，组织再优秀的人才、组织再优秀的资源、不在优秀的技术，那么配备起来的生产力是有限的，但是你把这个放大之后，你走出去之后，你低成本的更具灵活性的资本，那这样的话，配备他是树立更强大的竞争力，所以随着经济全球化的发展，但是以后很多企业通过国际上的更加、更大的范围内做到资源的优化整合，被摧毁，没有国际化的企业，所以国际化，或者是跨国经营，更加有效的利用全球资源，这是一个不止是一个充分分享经济群求化的利益，也不知是扩大自己发展空间的问题，而是涉及到长期来看，这个企业真是充满个认真思考的问题。那好，我想呢，通过大家有限的时间，我们的交流很可能没有充分深入的进行交流，但是我想通过我们这个有限的时间来进行交流，大家有各自的收获，从各自的该度有了一些新的理解和新的启发，我想，而且我希望我们能够通过这样的交流，为中国企业的更加成功的国际化、更加充分的实现这个走出去的战略更加充分的分享经济全球化的利益，也为世界的经济全球化的发展作出贡献，谢谢几位专家，谢谢各位企业家的参与，谢谢大家。

　　（文稿来自速录，未经审校）